常用的绩效考评方法Word格式.doc
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常用的绩效考评方法Word格式.doc
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B 赵敏
7
C 孙丽
4
D 王小燕
8
E 陈丹
6
F 刘冰
1(最好)
G 张新华
9
H 王桦
3
I 刘家英
5
J 马飞
2
我们根据什么指标来排的呢?
比如,销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标,根据这一指标进行排序,用以衡量这个部门的销售人员,谁拿的单子总和后利润最大,他的排序就最靠前,就是第一名。
其次第二名、第三名,谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是:
在部门里选取一个衡量因素。
比如,针对业务员开发新客户的数量,也可以用来排序。
好处是什么?
就是针对业绩来说,这个部门谁好谁坏,一目了然,给你加薪、发奖金,还有提升谁,不提升谁,淘汰谁,培训谁,可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么?
坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大,而放弃了开发新客户,只是维持一两个老客户,他能得到很高的利润,但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是:
很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以,有时会有一些误区。
操作简单,仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法(PairedComparisonMethod)
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例:
表5-2平行比较考核表
比较对象
考查对象
甲
乙
丙
丁
戊
+
-
注:
+:
好于 -:
差于
根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数之和排序,则乙为最好。
比如,你的部门里一共有五个员工,你选定一项衡量指标,在这项指标上谁好,谁差一些,甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强,甲就是+号,乙就是-号。
排完以后,甲再跟丙比,在这项指标上谁好,谁稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。
然后,甲再跟戊比,甲比完了四个人,看这里面甲比谁更好一些,比谁更差一些,甲一共有多少个+号。
然后,乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准,如销售业绩,开发新客户的人数。
你会发现,这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然,对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
缺点是只比较其中的一项因素,而且,很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
绩效考评人跟人比,非常简单,但是,它最大的劣势是,人的主观性比较大一些,对经理的要求很高,要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法(ForcedDistributionMethod)
硬性分布就是强迫给员工分布,分布什么呢?
比方说,有的企业里有20%的人是优秀,就是5、4、3、2、1分里,他都得五分。
80%的人为三分,三分达标。
而在一个正常运作的企业里,这种现象是不太可能存在的。
企业里怎么就没有人得一分呢?
全是三分达标?
为什么?
是因为经理心特软,他手下留情。
对很多企业的调查结果表明,正常的企业会按正常的曲线分布。
也就是说,优秀员工总数超不过10%。
同时一定会有一些人,由于种种原因,表现比较差,不能达标,这一部分人绝不可能是零,约有5%到10%左右,另有一半的人表现平平,只能是达标。
这就是一个正常的曲线分布。
如:
等 级
比 率
优秀
5%
良好
20%
中
50%
中下
差
我们发现很多企业有一个误区,就是说,员工达到了今年的标准,通常经理们都给4分,4分是什么意思呀?
是远远的超过标准。
这说明经理们“心太软”。
所以,不管考评方法有多少种,但实际上真正的关键是打分的人。
表格再漂亮,方法介绍得再仔细,经理们给员工打分时,也难免会陷入种种误区。
雇员比较系统的优缺点
·
成本低
好学
评定所花费的时间及精力少
避免了宽厚性误差(不能给每个员工均评优秀)
容易作出雇佣决策(如提薪和晋升)
判定绩效的评分标准模糊
主观性过大
未说明员工需要做什么
不能公平地对不同部门员工做比较
尺度评价表法(RatingScaleMethod)
定义:
什么是尺度评价表法?
下列表中的六点内容,每一点都用5、4、3、2、1作为一个评定尺度进行评定,根据员工行为表现,看看员工每一考察点在哪个尺度上,这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点
评分标准
评分
考评结果
A.衣着和仪表
5=优秀(你所知道的最好的员工)
4=良好(超出所有标准)
3=中等(满足所有标准)
2=需要改进(某些地方需要改进)
1=不令人满意(不可接受)
B.自信心
C.可靠程度
D.态度
E.合作
F.知识
尺度评价表法的优缺点
优 点
缺 点
实用
HR能很快开发
实用于组织中的全部或大部分工作
判定绩效的准确性不够
不能有效地指导行为,未说明员工需要做什么才能得到好的评价
不利于负面反馈
行为定位等级评价法(BARS)
定义
行为定位等级评价法,是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化,用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价(BARS)是这样测定的:
BARS例子:
销售代表处理客户关系
行 为
打分(1-6)
经常替客户打电话,给他做额外的查询
6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静
4分
如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户,并说“对不起”
3分
忙于工作的时候,经常忽略等待中的客户,时间达数分钟
2分
一遇到事儿,就说这件事儿跟自己没什么关系
1分
把销售代表处理客户关系,从最好到最不好列一个顺序,就是将他的行为排列成一个顺序,就叫行为定位等级。
他做的事情符合第一级,就打六分。
如果,他做的最不好,经常让客户等,并且说这事儿跟我没什么关系,发现被考评的这个销售代表经常这样干,那他就是一分了。
这样评出来的分数相加,就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。
当看到自己得分低,就知道下一回该怎么干可得高分。
这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤
步骤1 获取关键事件
把所有的销售代表聚集起来,请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起,用头脑风暴的方法,大家来谈:
一个销售代表如何处理客户关系,销售代表都做什么事情,不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情,并定下打分等级。
自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情,然后,由人力资源专家,或者请专业顾问,把这几十件事重新划分出好与不好,把它分类、分档。
步骤4 关键要素评定
选择具有代表性的要素,包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的优缺点
有效指导雇员行为
有利于雇员的反馈
等级的标准很具体、很明确
各种工作要素比较独立,不互相依赖
具有较好的连贯性和可靠性
花大量精力和时间
成本大
被评估者行为可能处于量表的两端
【心得体会】
____________________________________________________________________
行为观察量表法(BOS)
行为观察量表法,是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
考评中层管理人员的管理技能
BOS例子:
管理技能
打 分
为员工提供培训与辅导,以提供高绩效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见,让自己工作更好
【自检】
请你分析一下行为定位等级评价法(BARS)与行为观察量表法(BOS)的相同与不同之处。
相同之处
不同之处
行为观察量表的优缺点
有效指导员工行为
有利于监控员工行为
有利于反馈
花大量精力和时间开发
每一种工作需要一种单独的工具
除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际
关键事件法(CriticalIncidentMethod)
定义
关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:
第一,观察,
第二,书面记录员工所做的事情,
第三,有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内,干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按时记录下来。
等到最后考评打分时,把工作日志拿出来,会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法,是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;
由于STAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形,分成四个角,记录的一个事件也要从四个方面来写:
第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货,清关、报关,并把货提出来,然后按照客户的需求运到客户那里,负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小,共有20位员工,只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后,安妮二月份就发生一件事情:
她80多岁的祖母,在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大,祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事,人很憔悴,也病了。
碰巧第二天,客户有一批货从美国进来,并要求清关后,要当天六点钟之前准时运到,而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢?
她把家里的丧事放在一边,第二天早上九点钟准时出现在办公室,她的经理和同事都发现,她的脸色铁青,精神也不好,一问才知道家里出了事。
但是,这个小女
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