xx集团销售监控制度Word格式.doc

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第二节销售定价 3

第三节订单处理 4

第四节信用评估 5

第五节交货 5

第六节投诉处理 6

第七节售后服务 6

第八节差异分析 7

第四章附则 7

第一章总则

第一条为了加强xx集团对下属子公司销售与收款的内部控制，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，保证经营活动的正常持续进行，特制订本制度。

本制度中的集团是指深圳市前海xx控股集团有限公司，子公司是指集团下属的控（参）股公司。

第二条本制度适用于集团所属运营管控型的产品生产销售型子公司（以下简称“子公司”）。

第二章组织与职责

第三条各子公司负责执行集团的销售流程，尤其是要严格执行集团对销售价格的要求：

掌握市场价格信息并及时提出产品销售的价格建议，严格执行最低销售限价，在满足用户质量需求的前提下，争取较高价位销售，自觉接受销售价格监督，按程序开展工作，并做好售后服务工作。

第四条集团运营管理部（人员）对各子公司在产品销售的各个环节上进行工作指导和支持。

（一）监督子公司执行产品销售价格等有关规定的情况；

（二）提出调整产品价格的建议；

（三）检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；

第五条销售监控的主要内容：

销售预测、销售定价、信用评估、应收帐款、售后服务等。

第三章销售操作规范

第一节销售预测与计划

第六条子公司总经理应该组织相关人员对未来的销售进行长、中、短期预测。

第七条销售预测要有可靠详实的资料依据，且不应全部以历史资料为判断依据，而应对宏观经济环境、市场态势和自身资源与能力进行综合分析，顾及各种变量，以求更符合实际状况，兼顾可实现性和挑战性。

第八条在公司的销售预测过程中，集团运营管理部（人员）应积极参与，进行指导和监督。

第九条销售计划作为子公司年度经营计划的一部分，每年年底前由子公司提出下一年度销售计划，报集团总裁审批，报集团运营管理部备案。

第十条销售计划应包括下列内容：

市场展望；

新市场开发计划；

新产品开发计划；

旧产品淘汰计划；

新客户开发与旧客户淘汰；

广告及其它销售推广政策；

售价政策；

授信及账款回收政策；

销售人员之增减及异动；

销售费用预算；

销售中可能遭遇的困难及其克服对策。

销售计划应尽可能量化。

第十一条子公司应根据实际情况的变化定期检讨及修正销售计划，并通过相应的审批程序。

第二节销售定价

第十二条产品销售最低限价的制定程序和权限：

首先由子公司于每月25日提出建议，并提交集团总经理办公会研究确定，于月初下达下月产品价格表，同时报送集团运营管理部（人员）。

子公司负责执行价格政策，制定高于最低限价的指导价以及在此基础上的执行价；

集团运营管理部（人员）监督执行。

如市场发生变化和遇有特殊情况，规定的价格需要变动，子公司须将价格变动原因和建议同时报送集团运营管理部（人员）审核，并提交总裁审批。

第十三条残损、废旧及长期滞销产品的处理价格权限，由子公司和集团运营管理部（人员）联合提出价格评估建议，并报总裁批准后执行。

第十四条任何部门和个人都应无条件的执行价格表中确定的最低限价，不得超越权限，擅自降低价格。

第十五条子公司应当积极掌握市场价格信息，并及时反馈给集团领导和集团运营管理部（人员），为制定产品价格提供依据。

第十六条子公司的月度销售合同及执行情况需要报集团运营管理部备案，接受监督检查。

第三节订单处理

第十七条存货生产接单与处理：

（一）子公司接获客户订单后，首先检查订单各项条款是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应要求客户盖章确认；

（二）子公司查看是否仍有库存，若无库存由销售人员告知客户，并与其洽谈延期交货或再讨论交易内容；

若仍有库存，则按相关规定办理发货与收款。

第十八条订货生产接单与处理：

（一）子公司接获客户样品（或样品要求）及报价单后，将样品交由生产部门打样；

（二）生产部门制作好的样品及成本分析报告；

（三）子公司将制作好的样品交与客户确认，并商议交货期；

（四）若客户不同意样品和/交货期，则由子公司再交由生产部门修改，或者与生产部门协商后再与客户洽谈；

（五）若客户同意接受所制成的样品和交货期，则子公司依据生产部门的样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，订出售价，并填制报价单交由集团总裁审批后向客户报价，同时报送集团运营管理部（人员）备案；

（六）若客户接受报价，子公司接获客户订单后，首先检查订单各项条款是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应要求客户盖章确认；

（七）对于客户所下订单之订购种类、数量、规格等各项要求，由子公司视状况决定是否要预收部分货款。

若有预收货款，则根据公司相关规定办理预收款。

若无预收货款，则应对客户作信用调查及授信审核后办理发货与收款。

第十九条订单变更：

订单变更（修改或取消）时，子公司须向集团运营管理部反映情况，获取授权后负责组织及时处理。

如果是订单修改，参照上述程序办理。

对于订单取消，如果还未开始生产，原则上可以受理作废。

若已经开始生产但必须取消时，不论是己方或客户因素，均应查明该订单内容是否有取消条款和损失处理条款并遵照办理。

第二十条根据交易的实际情况，子公司需要与客户订立销售合同，根据授权额度，合同由子公司总经理审批或提请集团总裁审批，同时报送集团运营管理部备案。

第四节信用评估

第二十一条若客户不是付现定购，而且金额较大，子公司负责组织对客户进行信用评估，集团财务部门配合。

（一）子公司首先调阅往来客户资料，查看有无过去往来纪录，若为新客户，则填妥客户资料，送交往来银行征信部门提请审核；

（二）银行征信部门深入调查客户资料、查询其银行交易纪录状况，对其进行综合信用评估。

第二十二条若银行征信部门经评估后认为此客户信用不佳，则子公司视具体情况作出三种交易决定：

拒绝订单；

接受订单，坚持要求款到发货；

接受订单，要求客户提供付款担保/抵押。

第二十三条收到货款后，财务部负责更新客户往来资料和信用情况。

第五节交货

第二十四条子公司将各订单之预定交货期依日期排列，出货单应列明各批货品的种类、交货期、交货地点等相关信息。

第二十五条仓库负责根据出货单安排出库日程并办理出库事宜，在预定的出货日期将准备交运货品打包和装运。

第二十六条仓库要在出库时依品名、规格不同，登录库存明细账出库记录。

第二十七条出库时，保安依据出货单或托运单放行货车，并将车号登入进出厂记录簿。

第二十八条货到客户签收后，回条由货运单位取回并交与子公司。

第二十九条子公司财务部依据出货单及开具发票入账，列记应收账款及销售收入。

第三十条子公司必须对交货进行进度表控制以保证准时交货，如有逾期，应向集团总裁提交分析及改善报告，同时报送集团运营管理部备案。

第三十一条生产部门如果无法于预定日期交货，或无法依排程制造时，必须及时向子公司通报，子公司负责与客户进一步沟通。

第六节投诉处理

第三十二条子公司对于客户投诉应迅速妥当处理，对客户的质疑应作适当说明，对客户所提意见应分类统计并分析检讨。

第三十三条客户投诉如果属于常见问题或事故，由子公司便可判断责任归属时，即由子公司判定是否为公司责任；

当发生事故原因并不常见，须进一步研究或者事故损坏情形非常严重需要详加探究的，则由质检人员详加研究调查后判定责任归属。

第三十四条如果公司判定为非公司责任时，子公司应及时告知客户公司不理赔的理由。

第三十五条如果公司判定为公司责任，子公司填妥销售事故报告单，附上质检人员检验结果，会同相关部门，共同商讨处理方法，并将结果及时告知客户。

必要时集团运营管理部应该参与。

第三十六条根据公司与客户双方达成的共识，子公司负责办理换货或理赔事务。

第三十七条若需退货，子公司负责至客户处根据退回货品状况、退货相关规定或处理意见决定退货价格和数量并将退回货品取回退交仓库。

第三十八条若需理赔，子公司负责计算索赔或折让并办理相关手续，财务部配合。

第三十九条子公司应及时收回退货原发票，并交由财务部及仓库登帐。

第四十条子公司应将上述销售事故自发生到退货理赔，按规范登载于客诉纪录簿作成纪录，并定期将各项投诉纪录整理分析，将分析报告提交至集团总裁，并由集团运营管理部（人员）备案。

第七节售后服务

第四十一条公司售后服务部门负责所有的售后服务工作，建立并不断更新客户服务档案，定期调查客户满意度并检讨服务质量，向集团总裁提交分析和改善报告，并报集团运营管理部（人员）备案。

第八节差异分析

第四十二条子公司应定期（每月、季、年）进行差异分析，并将分析报告送交集团总裁和集团运营管理部（人员）审核，必要时进行会议沟通以达成一致。

第四十三条差异分析就是比较和分析实际与计划的差异，找出差异原因并提出改善措施，应该包括下列项目的内容：

（一）售价、数量及销售收入，销售折扣及折让，销售成本，销售毛利，销售费用；

（二）分析各科目影响利润目标的比例；

（三）就各销售人员、地区别及产品别分析；

（四）比较销售人员、地区别及产品别的目标与实际差距；

（五）针对造成差异影响最大的科目详加分析，并列出可行方案；

（六）就差异原因，找出对个别销售人员的管理重点，根据需要加强培训。

第四章附则

第四十四条本制度经集团总裁批准后发布执行，集团运营管理部（人员）负责制订、修改并解释。

第四十五条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。

第四十六条本制度从下发之日起执行。

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