合伙人制度全样本Word格式文档下载.docx
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从法律意义上来说,合伙是相对于公司制来说。
合伙公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东组织形式。
其重要特点是:
合伙人共享公司经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;
它可以由所有合伙人共同参加经营,也可以由某些合伙人经营,其她合伙人仅出资并自负盈亏;
合伙人构成规模可大可小。
而对于雇佣制来说合伙人制,是从公司管理角度来说。
合伙人制本质在于建立一套公司分派机制,转变职业经理人身份,实现利益共享、风险共担创业机制,为人才提供创业平台,帮人才实现人生价值。
实行合伙人制,一方面体现为对人才贡献和价值一种承认,并建立予以人才合理回报机制;
另一方面对于公司来说,通过合伙人制更大地激发人才创造力,并将公司经营行为下放给合伙人团队,从而实现吸引和保有先进人才目;
通过公司组织形态、经营形态转变,实现从产品型公司向平台型公司过渡。
(二)合伙人制重要形态及商业案例
合伙人制重要可以分为三类:
即业务合伙、事业合伙、股份合伙。
在商业实践中诸多公司会运用到各种合伙制结合,成为混合型合伙制模式。
股份合伙最佳理解,即合伙人投资并拥有公司股份,成为公司股东,参加公司运营同步,承担经营与投资风险、享有股份分红。
股份合伙在过去是最常用形式,对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人,而对于老式公司或非创业期公司来说,更多地体现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司形式。
事业合伙,即常用虚拟股份或项目跟投,员工出资认购公司虚拟股份,共同经营、共享利润、共担风险,但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。
事业合伙可以分为两类:
一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域(单店)等可独立核算经营体与参加该经营体运营员工共同投资、共享利润、共担投资风险,如万科项目跟投、诸多连锁公司单店员工入股;
另一类是公司不区别不同业务/项目/区域,其虚拟股份相应整体经营赚钱状况,全体合伙人出资认购公司整体虚拟股份,并依照公司整体赚钱状况进行分红、承担风险,如华为内部员工持股筹划。
业务合伙常用有两类形式:
_类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行,享有团队经营所得利润,这是合伙人制最早形态,常用于智力服务机构如:
管理征询、会计I丿帀事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作机构,人力资本是公司经营重要因素,对于新业务板块增长不需要额外资源与资本投入z有人就能上新业务;
另一类类似于承包制演化,即在公司拟定业绩、利润基本之上,由经营团队通过努力实现增值某些进行利润共享,局限性某些影响员工收益,合用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力局限性以进行资金跟投公司,更多应用与基层员工合伙人制改造,如永辉超市履行一线员工合伙人制。
业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜,业务合伙人通过自己开拓与努力实现业绩与
利润,并享有提成。
(三)合伙人制公司案例
1.海尔变革一一内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业
海尔倡导进行公司平台化、员工创客化、顾客个性化"
三化”改革。
公司平台化就是总部不再是管控机构,而是一种平台化资源配备与专业服务组织。
并且提出管理无边界、去中心化,后端要实现模块化、专业化,前端强调个性化、创客化。
第一,平台化公司与分布式管理。
海尔公司总部在向看资源运筹与人才整合平台转型。
公司不再强调集中式中央管控,而是通过度权、授权体系,把权力下放到最理解市场和客户地方去。
第二,人单合一自主经营体。
以顾客为中心人单合一模式在海尔已经履行好几年了,并且在不断完善中。
所谓人单合一双赢模式,就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造价值,根据员工所创造价值来进行公司价值分享。
这种模式使海尔内部形成了无数个小小自主经营体,员工自我经营、自我驱动。
第三,员工创客化。
海尔内部设立了专门创业基金,并与专业投资公司合伙,支持员工进行内部创业。
员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金勉励她组建队伍去创业z并且员工可持股。
第四,倒逼理论与去中心化领导。
所谓"
倒逼"
就是让消费者去成为变革"
信号弹"
让消费者倒逼员工转变观念、提高素质。
而"
去中心化"
,就是公司不再强调"
以某某某为核心"
,员工只是任务执行者,当前是强调"
人人都是CEO"
人人都成为自主经营体,员工也可以去做CEO做事情。
管理者则要从发号施令者转变为资源提供者和员工服务者。
第五,利益共同体与超值分享。
海尔提出,公司与员工是利益共同体,共创价值,共享利益。
员工只要超越了应为公司创造价值,就可以分享超值利益。
海尔变革启示、启发
平台与合伙人制度大势不可逆:
作为一家极为老式制造业公司,其借助互联网思维,将公司向平台化转变,将组织与勉励向人单合一转变,将雇佣关系向生态圈合伙创业者转变,这一变革对于一家几万人制造业公司来说无疑是巨大。
海尔变革也预示看在新商业环境下,老式公司向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流到来。
接受公司组织失控与无序状态:
在海尔变革中从领导分派任务到自己找"
顾客”,从公司发放薪酬到自己找"
订单"
从而得到报酬,从被雇佣关系倒合伙创业关系,在这一转变过程中,海尔作为一种几万人组织明确、流程严谨制造业公司,逐渐进入了混序甚至无序状态,组织进入失控状态,内部市场化、自由竞争,从同事变为了同行、从协作变成了竞合。
每个人自己找自己位置与价值,前端向市场去找、后端向前端去找。
用市场规则而非管理逻辑塑造公司:
类似海尔这样大变革,过程一定会浮现无序和失控,诸多员工会不适应,找不到人做决策和签批,不懂得自己怎么获取订单,内部竞争和抢单等等状况都会浮现。
这种失控是将习惯了打卡上班领工资员工转变为自主经营体一种适应过程,正是在这种"
乱象丛生"
中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力团队和经营体,实现最后转型和成功。
用管理逻辑、管理者价值判断来管理公司,必然会遇到市场阻碍,将员工放入市场,用市场规则去重塑公司,才干实现竞争力增长,才干不被时代裁减,永远站在时代风口。
在合伙人制履行过程中z同样道理,必要减少"
行政干预"
,实现内部市场化,员工一定是自己找位置、自己找团队,自己找自己在大平台中价值点,而非人力资源部主导、安排。
从海尔来看,这样双向选取,会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有彳K可价值工作不再有人为其支付报酬,对平台和合伙人团队没有任何贡献人员一定慢慢找不到自己岗位,慢慢实现公司内部净化。
海尔变革小贴士:
员工创客化小微自主经营体
雷神科技是海尔内部员工创业公司,创始人路凯林及其三名合伙人是海尔员工,在海尔履行内部变革时候成为海尔内部小微主,并成功开办了雷神科技。
像雷神这般小微公司,海尔集团内部212个,实现比例为20%左右;
而像雷神这般已获得风投亲睐小微公司,在海尔内部毕竟还是少数。
打造一家雷神,令人感到兴奋;
而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神,是张瑞敏当前要考虑问题。
海尔配送派单由过去雇佣制转变为"
车小微"
,员工自己购买车辆,加盟海尔物流配送系统,每天抢单、送货、安装、维修,收益按比例提成"
我当前平均每天接单四到五个z加上车成本话,平均每个单子至少净赚60到70元。
买车花了两万块,基本一种月之内把买车投入都赚回来了。
”海尔原服务中心高如强成为海尔”车小微”后如是说。
海尔财务共享中心功能也进行了人单合一改造,过去由业务部门提出申请后,财务部门按部就班地解决,而如今转变成了业务部门将需求发布到平台,财务部门同一岗位人员可以像滴滴打车同样进行"
抢单"
,及时办结,并获得自己"
单酬"
。
2、小米合伙制一一独当一面创始股东合伙人、初期员工全员入股、充分授权与放手
进一步到小米组织与人力资源创新去看,会发现小米把合伙人制拿握到精髓。
第一:
初期员工股份合伙。
小米拥有8位合伙人,据公开资料显示:
雷军捋股
77.8%.黎万强持股10.12%、洪峰捋股10.07%、刘德2.01%,典型股份合伙制;
而别的初创期40多名员工自掏腰包成为公司初始股东。
第二、充分授权扁平化组织。
小米合伙人班子各管一块,充分授权,各自全权负责自己负责一块业务或职能,其她人不予干预。
而其组织架构基本是只有三级:
合伙人-和新主管-员工。
第三、—流人才保障。
合伙人意味看共同使命远景、共同努力、达到组织目的,因而对于合伙人选取、员工选取一定是找到最一流人才,小米赖以成功核心在于其合伙人队伍、人才队伍,靠是有创新心态靠谱技能高超人才。
用小米话说:
"
一
种靠谱工程师顶100个,最佳人自身有很强驱动力"
小米启示
找到最适当伙伴,采用合伙人方式充分授权,各管一块,实现了每一块高效运转,就像乐高玩具同样,用这样先进合伙人组建出一种个美妙"
世界"
也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块合伙人,才搭建出"
软件+硬件+互联网"
小米公司。
平台型公司已经逐渐成为常态,由单一产品或应用开发时代到多产品/应用组合平台,甚至发展为商业生态型组织过程,正诠释看商业社会发展进步。
充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块产品业务,打造平台型公司成为将来竞争常态。
对于老式公司中已经具备一定规模非初创期公司来说,将来释放内部人才干量、搭建内部创业平台、给足机制与授权,让适当、先进人才一种个出来参加到内部创业中,才干打造平台公司,用以应对无数即将崛起"
小米"
公司。
3、万科合伙制一一利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起职业经理人制度
万科当年引入华润大股东,王石本人持股大大减少,从而实现了公司由个人控制转变为职业经理人制度,正是这一制度引领了万科过去迅速发展与专业化能力;
而随看行业环境恶化、公司规模迅速扩大,职业经理人制度弊端不断浮现:
KPI导向使得职业经理人习惯"
赚快钱"
、过度专业主义而忽视问题自身、职业经理
天花板"
问题、战略转型有关业务部门在原有制度下奖金至少,甚至浮现了面对面坐看却要通过工作邮件形式进行沟通等;
—间,万科高管大量出走,三年间大概有一半执行副总裁以及诸多中层管理人员离开,甚至还引起了关于万科"
中年危机"
大讨论。
在这个背景下,万科拟通过合伙人制度,来重新界定公司与员工关系,防止先进人才过度流失,应对已经到来新形式。
用万科总裁郁亮话说:
事业合伙人有四个特点:
咱们要掌握自己命运;
咱们要
形成背靠背信任;
咱们要做大咱们事业;
咱们来分享咱们成就。
万科合伙人制改革是将雇佣制下职业经理人机制进行革新,祛除雇佣制弊端,在雇佣制共创共享基本上增长风险共担,"
共创、共享、共担"
成为万科合伙人制核心。
万科合伙人制重要内容重要包括持股筹划与
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