如何做好有效沟通(最后修改稿)090703Word文档下载推荐.doc
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重点、难点
及解决方法
重点:
解决:
通过模拟演练,强化学员对沟通技巧的运用。
培训内容
◆沟通的内涵及重要性
◆沟通技巧
1.与下级的沟通
2.与上级的沟通
3.与平级的沟通
结合
企业文化内容
教具准备
1.白板、白板笔、白板擦、投影仪、幕布、电脑、音箱、A4纸80张(废纸)
2.小礼品
备注
培训教案
培训主题:
沟通技巧训导师:
课时:
备注
自我介绍、课堂纪律、激励措施(略)
导入:
请大家做一个小游戏—“撕纸游戏”,结合当前基层管理人员在沟通方面存在的问题(通过提问,然后进行总结的方式),引出结论。
当前管理人员沟通中存在的问题概述:
※沟通有效性较差
1.管理人员自己的思想及观点不能清晰表述,甚至词不达意,造成与上级沟通错位、下属误解。
2.有管理人员存在情绪化管理,有时语气不好,命令式语言较多,员工不易接受。
※对员工的关注较少
1.当员工心中郁闷或有思想问题时,绝大部分员工不会向直接上级反馈,一般是向帮带师傅反映或自我调解;
管理人员对员工工作关注相对较多,但对员工的生活方面缺乏关注,日常沟通少,员工感觉得不到关心,有距离感。
2.员工反映的问题和建议,管理人员不能给予答复、反馈,会导致员工对管理人员不信任,以后不愿再反映问题。
3.班中员工因工作发生口角时,管理人员要及时疏通,避免员工存在隔阂,不利于工作的开展。
※管理人员上下级沟通不到位
1.部门有两名管理人员的,由于职责分工不明确、互相拆台,导致信息传达不及时,下级也不知该向谁汇报和反馈。
一项工作各级管理人员思路及标准不统一,指令不明确或完全相反,导致员工具体执行时有返工和不知所措的现象。
得出结论:
1.沟通对我们基层管理人员很重要。
一个人要想取得成功,离不开沟通。
2.为什么有的人沟通很好,有的人沟通不好?
好的人是天生的吗?
所以,沟通需要技巧。
通过培训是可以后天改善的。
比如:
演讲口才培训;
心理学培训。
沟通不是本能,而是一种能力,是可以通过训练得来的。
今天上午我们大家坐在一起,在做一件非常有意义的事:
解决如何沟通的问题,我们主要从两个方面进行探讨:
主要内容:
◆沟通的定义及重要性
一、沟通的定义及重要性
(提问2-3名学员:
什么是沟通?
)
1.定义:
沟通是人与人之间通过语言、文字、符号(交通信号)或其它的表达形式,进行信息传递和交换的过程。
2.沟通的重要性
(1)有利于即时控制和纠正员工行为
举例:
走动式管理,随时监督员工或下属,并给予指导和纠正。
只有这样,才能保证有无按照你的要求去开展工作。
沟通讲的简单一点:
就是人与人的接触(有声语言、肢体语言等)。
如果我们不经常走动,天天坐到办公室,怎么可能接触到下属呢?
尤其是基层管理人员更需要。
案例,出自余世维老师的授课大纲:
我去苏州的时候经常住吴宫喜来登酒店。
这个酒店的外籍总经理是荷兰人,他给自己取了一个中国名字,叫做荷恩天。
我每次去苏州吴宫喜来登,几乎都会看到他,不管是早上去还是中午去,也不管是下午到还是晚上到。
有一次我跟他聊了聊,我说:
“老总,我每次来都看到你这么忙啊!
”他的回答很简单:
“先生,管这个酒店,如果要让它能够真正像个五颗星的酒店,我每天上上下下大概要三十次。
”
他接着介绍说他平时很少讲话,但是他的手一直不停地指:
当一个大堂副理站的位置不对时,他的手马上就指过去;
吃自助餐时,一个锅碗瓢盆没有摆好,他的手马上指一下;
当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候,他同样用手指挥一下。
他就这样上上下下地跑,连游泳池他都站在那里看,用手在那里指。
苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店,与这个总经理上上下下地盯着不无关系。
沟通讲得简单一点,就是人与人的接触,不这样上上下下地跑,哪里有可能接触到下属呢?
(2)激励员工改善绩效
管理者不是天天开会,天天看着电脑,而是要深入一线,多与员工交流,多鼓励、欣赏、多指导。
自从发明电脑以后有一个毛病出现了,每个人都以为坐在电脑前面就是在上班,其实这是一个错误的观念。
仅有电脑,并不能够做出什么东西。
有人说电脑能够作曲,世界上哪一首名曲是电脑做的?
有人跟我说电脑会绘图,世界上哪一幅油画是电脑画的?
日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑,可哪个有名的碑体是电脑写的?
可见电脑只是一个工具而已。
自从发明电脑以后,人与人之间就产生了隔阂。
一上班每个人都坐在电脑前面,一直到下班,于是人与人之间失去了激励。
如果你是一个主管,不要常常坐在自己的电脑前面,而应多出去走走,这会使你发现两件事情:
第一件:
不是每个员工在那里打字时,都打一些有意义的事情;
第二件:
人与人之间的串接不可能由自己串接起来。
坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠,但是中间如果没有一根线串起来,这个珍珠项链是没办法挂的。
此时,只要你主动一点,你就是中间的那一根线,帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。
所以,管理者不是天天开会,天天看着自己的电脑,而是要出去把他们串接一下,这个概念叫做激励员工。
案例:
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。
有一次,他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟,就走过去跟他说:
“大兵,现在日子过得还好吧?
”士兵一看是将军,敬了个礼后说:
“这哪是人过的日子哦!
我在这边没日没夜地挖。
”艾森豪威尔说:
“我想也是,你上来,我们走一走。
”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈,告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后,还被参谋长骂的那种难受,打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力,以及对未来前途的那种迷惘。
最后,艾森豪威尔对士兵说:
“我们两个一样,不要看你在坑里面,我在帐篷里面,其实谁的痛苦大还不知道呢,也许你还没死的时候,我就活活地被压力给压死了。
”这样绕了一圈以后,又绕到那个坑的附近的时候,那个士兵说:
“将军,我看我还是挖我的壕沟吧!
这个故事说明沟通就是一种激励。
下属一般不太知道管理者在忙什么,你也不知道他在想什么,你的痛苦他未必了解,他在做什么你也不见得知道,其实,这就是失去了激励。
尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司,作为一个主管,你应该要弥补这个问题,常常出来走动走动,哪怕是上午十分钟,下午十分钟,对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。
在管理学上这叫做走动管理。
很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面,其管理上的情与理也就在于此。
(3)表达情感
招聘一名新员工的成本远远高于做通其思想工作的成本。
著名的安利公司有一个优点,它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。
该公司有个很好的习惯,就是每一次找一个成功的业务员,叫他把故事讲给其他人听,再找一个失败的业务员,把他的挫折感讲给别人听,让大家一起交流,最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起,让大家再一次互相交流。
安利的成功,与这种情感分享有很大的关系。
(4)信息共享
如新员工帮带,如人员变动带来的工作交接等。
对于流通信息的沟通方法,日本人的经验特别值得推介。
日本是个非常团结的民族。
他们的主管在移交工作时,很少是同一天移交的,他们中间还要在一起工作一段时间,通常是半个月,至少也得一个星期,这表示这个沟通不会断裂。
其次,日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。
你注意看,在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人,带着个年纪小的日本人,这叫做“母鸡带小鸡”。
第三,日本人很少在离开的时候,一句话都没有讲,什么东西都没有留下。
他们一般都会有一本备忘录,留给后面接任的人继续阅读。
在我们国内这么多企业中,很少看到有哪家企业主管在交接的时候,留下一本备忘录给后面的人阅读。
第四,日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉,所以他们在业务交接的时候,都会带着新的干部去拜访政府官员、同行,甚至有竞争的对手与大客户,他们称之为关系。
最后,日本人到每个国家做事情的时候,都对这个国家的情报非常感兴趣。
以在中国的日本商人为例,他们每个月都有一本书,叫做《中国情报》。
上面写了个“密”字,弄得像个秘密档案似的,而且其管理与流通也相当严格。
只有日本人自己可以读。
所以你问日本人我们的某某企业的情况时,他们都非常了解。
反过来问到我们中国人:
“麻生太郎结婚了吗?
”许多人却一头雾水。
日本企业的崛起与兴盛,与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系,因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过,一个公司好不容易栽培起一个经理,结果他拍拍屁股一走,另外一个就要从头来过。
在他们身上投资,不是白投了吗?
这就是最值得我们深思的地方。
(以上的案例相对较多,仅供参考,授课训导师针对部门等实际案例也可。
二、沟通技巧
(一)与下级的沟通技巧
注意事项:
1.多了解情况。
2.不要只会责骂。
3.提供方法,紧盯过程。
(以绩效面谈为例)
在讲之前,请大家看一段视频:
此处播放面谈失败的视频。
(让学员带着问题看视频?
提问学员哪里有误,不进行评判,然后开始讲正确的步骤。
绩效反馈面谈四步法
1.准备阶段
管理者的准备
(1)时间:
①选择双方都有空闲的时间。
②尽量不安排在刚上班、下班时间。
③沟通时间安排适当,通常20-40分钟为宜。
面谈时间确定后,提前通知,便于安排工作。
(2)地点:
①尽量选择不受干扰、令双方都感到轻松的场所,远离电话、电脑,避免面谈被中途打断。
②注意安排好谈话者的空间距离,切忌双方隔桌对坐,而是成一定夹角而坐,给员工一种平等、轻松的感觉。
(3)面谈资料:
包括面谈反馈表、员工绩效档案——日常记录本等与绩效有关的信息。
(4)计划好面谈程序:
包括面谈过程包括哪几部分、要谈哪些内容、这些内容的先后顺序如何安排、各部分所花费的时间大致是怎样的等等。
(5)其它准备:
主要指心理准备,即充分估计员工在绩效面谈中会表现出来的情绪或行为。
员工的准备
(1)收集与前期绩效相关的资料。
(2)交接好面谈期间的工作。
2.面谈导入阶段
面谈开始之前营造融洽的沟通氛围,先谈谈工作之外的事情,拉近距离、消除紧张,慢慢进入主题。
这一时间不宜太长。
3.正式面谈阶段
管理人员应注意的问题:
(1)正面的绩效面谈
①表扬优点
真诚:
真诚的表扬,发自肺腑
具体:
针对某件事情提出表扬
②指出不足
就事论事
③肯定和鼓励
建设性:
提出改进建议
(2)负面的绩效面谈
①描述行为
描述而不判断:
具体描述不足,对事不对人(以事实为依据,不要采用道听途说的信息)
②表达后果
不指责:
客观描述员工行为所带来的后果,点到为止
③征求意见
聆听:
多听少说
④着眼未来
制定改进措施:
共同商定改进措施,形成书面内容
4.面谈结束阶段
积极的方式结束面谈。
若面谈顺利实现了信息沟通,管理人员应采取积极的令人振奋的方式结束,或紧握员工的手,或拍拍对方的肩,以亲切而诚恳的口气结束面谈“辛苦了,好好干吧”。
若面谈在尚未达到目标之前出现了以下任一情况:
员工出现倦意、彼此互不信任、管理人员或下属急着去其他地方、谈话陷入僵局或由于其它意外打断,应立即结束面谈,待下一次面谈再继续。
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