多个知名企业培训体系介绍文档格式.doc

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员工的在职培训内容：

业务技能，交流能力，管理能力的培训;

课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子管理教程

管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

五级：

管理理论教程

培训对象：

具有管理潜能的员工

培训内容：

西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：

与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会

四级：

基础管理教程

具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：

让参与者准备好进行初级管理工作

综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化

与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

三级：

高级管理教程

负责核心流程或多项职能的管理人

开发参与者的企业家潜能

公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

第二级：

总体管理教程

必须具备下列条件之一：

管理业务或醒目并对其业绩全权负责者

负责全球性、地区性的服务者

至少负责两个职能部门者

在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

塑造领导能力

企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

与工作同步的培训两年；

每次为期6天的研讨会两次

第一级别：

西门子执教程

已经或者有可能担任重要职位的管理人员

提高领导力

培训内容根据管理学院知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新

根据需要灵活掌握

二、麦当劳大学：

“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系：

2.1第一个层次：

“反应评估”

就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，自己学到了什么。

例如评估表的收集反映的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学院的需求。

每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，也会针对老师的讲解技巧来作评估

2.2第二个层次：

“知识评估”

知识方面，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，就能保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。

除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习要求。

2.3第三个层次：

是“行为评估”

在课程中学到的东西，能不能回到工作岗位后改变自己的行为，达到更好的绩效。

在麦当劳有个双向的调查，上课前会先针对学生的职能作一些评估，再请他的老板或者直属主管做一个评估，然后经过训练后再作一次评估；

因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

这部分在企业对员工的培训训练方面非常重要，也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到

2.4第四个层次，就是“绩效”方面

课后行动计划地执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合

三、宝洁：

“全员、全程、全方位和针对性”

3.1全员

全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。

从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

3.2全程

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。

这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。

这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

3.3全方位

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

3.4针对性

针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。

重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。

公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。

宝洁为员工特设的“P&

G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

3.4.1入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。

其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

3.4.2管理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。

同时，公司还经常邀请P&

G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。

公司独创了“P&

G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

3.4.3海外培训及委任

公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&

G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。

3.4.4语言培训

英语是公司的工作语言。

公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。

新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

3.4.5专业技术的在职培训

从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。

公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

四、思科中国有限公司的员工培训之道

4.1“Trainingisuptome”这个信念已深入人心

思科中国有限公司人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：

员工要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。

他还说，员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训，如果他自己不多下功夫，那么即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到

4.2大力推动E-learning

据关迟介绍说，公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。

管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；

销售培训的课程，涉及专业的销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。

她还说，E-learning在公司的培训体系中，已越来越显得重要了。

思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。

通过E-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。

1999年11月，公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。

思科系统公司最受欢迎的职业认证;

CCNA的准备工作也完全在网上进行。

思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。

思科系统公司宣布将在其网站上为思科InteractiveMentor（思科交互顾问）建立一个学习社区。

公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领域的管理培训. 

4.3新员工的启蒙培训

关迟先生介绍说，思科对于新员工的培训甚为看重。

每名新员工首先要接受一项名为NewHireWorkStation的培训，为期30天。

而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。

一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。

在头个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。

这样，在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依。

如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。

开放的员工培训思科的员工培训非常开放，不像许多公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。

它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。

因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。

冯蔷介绍说，在公司里员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。

这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来做决定。

公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。

开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。

帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。

思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。

4.3进入学校培养员工

思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。

从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院（Net-workingAcademy），通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个关于CCNA认证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解。

公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。

除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。

如今，思科公司的成功已有目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他依然认为在员工培训方面，公司的工作仍做得不够。

在他的头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。

他说，在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每位员工都要越跑越快。

五、高科技企业的培训效果评估方法

目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分爲5级，即一级主要考察学员对於课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行爲，四级考察是否産生绩效，五级考察投资回报率。

虽然关於培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中