McDonald's营运手册Word文档下载推荐.docx
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(二)工作检查表;
(三)各种指导资料;
(四)工作评价;
(五)工作心得报告。
在计划方面,适用于店职员的有:
(一)经营管理训练计划;
(二)经营开发计划;
(三)主管训练计划。
麦当劳的基本政策
麦当劳基本政策的七大要素:
(一)QSC+V(品质、服务、卫生+价值)
(二)TLC(tender、loving、care,细心、爱心、关心)
(三)CustomerisFirst(顾客永远第一)
(四)Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激)
(五)RightNowandNoExcuseBusiness(立刻动手、做事没有借口)
(六)KeepProfessionalAttitude(保持专业态度)
(七)Uptoyou(一切由你)
这七项不仅仅是企业观念,而且是麦当劳集团的行动规范,这更可以说是麦当劳企业的战略。
清楚地说,这些是“判断的基准”,以使最前线的店铺从职员到兼职人员,自始至终作为一贯性行动的范本。
当初,美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时,他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件,使得许多日本大商社都不敢接手,然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。
日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来,他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态,连续打破日本餐饮业的纪录。
店面营运管理制度
一、严格控制的十三个重点
所谓十三个重点,就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。
这十三个重点分别是:
1.营业额;
2.顾客量;
3.顾客平均消费;
4.周转用的现金;
5.收银机操作错误;
6.其他销售;
7.损失;
8.食品原料价格;
9.作废处理;
10.打工人员工资;
11.电费;
12.小费;
13.煤气费。
如何控制计划和实际之间的误差?
通常周报表是在打烊之后才有时间做,而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的,每一个步骤都经过缜密的思考。
因此,在严谨的制度下,错误的容许度极小。
麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况,就会印出报表,不论是正式职工还是兼职人员,都必须严格控制十三点。
因为在麦当劳的制度下,每小时是每日营业的基础,每日是每星期的基础,每星期是每月的基础,只有确实查看每一个细节的经营情况,才可以掌握全部的营业。
至于查看细节的原则,是以是否合乎预估、计划为主。
二、施行“色点标示系统”,节省能源
人事费用控制的关键,便是针对每个小时的营业额有所反应,必要时,在部分时段删减劳动力为可行之策。
目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。
但是否能达到节约能源的目标,还必须看从业人员的判断与日常的操作了。
麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统(dotsystem_)”,将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。
而色点(dot)的用意,是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上,以易于识别每种机器的开关时间。
同时,计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间,进而达到节省能源的目的。
此外,水电、煤气表要每天检查,每个星期及每个月都记录使用量,并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较,一旦发现异常,立刻找出原因并拟定对策解决。
三、定期抽查,弥补管理上的漏洞
麦当劳系统内有三种监察制度;
(一)每月考评;
(二)总公司监察;
(三)监察表。
第三种监察制度是采用抽查制,每年一次,在选定的分店中实施。
查阅的资料可分为三种:
(一)与现金有关的资料;
(二)和资产相关的资料;
(三)与劳务有关的帐务资料。
另外,从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表,甚至从查帐至金库,重要档案及印制的安全管理条例,全部在监察的范围之内。
除此之外,每个月和每年在每一个店中实施一次核查,查核的对象不外是现金、存货与人员,这由地区督导主持。
四、以QSC视察各店业务
麦当劳的督导在评估各店面的标准时,他可能会扮成一般顾客,在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。
他不是真正要吃这些食品,而是检查盘中的东西,然后巡视店内的每个角落,同时,他也会测定柜台服务的时间。
等到全部的视察过后,他找到副经理,将刚才看到、视察的结果说给副经理听,将需要改进的地方说出来,这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。
另外一种叫实地全面检讨,它和巡视报告检查原理相同,只是时间较长,有三天的调查作业。
而两者的目标都非常明显,确立店面的QSC,因为这两者都以QSC为出发点,来视察店面的业务进行状况。
五、促销策略
通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。
企划部担任资讯的搜集与计划的开发,督导担任管理与企划间协调,而企划及推动的主体,无论如何,都由店长来促销。
店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。
麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。
首先,必须决定目标和目的,其次必须决定战略,最后才是策划战术。
所谓的战略,是检讨促销的对象、地区、期间。
通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。
战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。
宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等,这就是一般所谓的促销活动。
但是,最重要的还是评价、计算实施结果,并在事后做成报告。
一份送呈企划部门做参考,一份留在店内保存。
麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”,这是举办促销活动时不可缺少的,手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法,例如:
赠送什么?
如何赠送?
什么时候赠送?
另外,和销售行动计划手册(SAM)相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。
社区活动有五项目的:
一、加强企业形象。
二、赢得顾客好感。
三、增加顾客对麦当劳良好的印象。
四、和其他竞争者的差别明显化。
五、使顾客固定化。
此外,针对社区的活动,有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。
各店可选择受欢迎的项目举办,然后再调整经费即可。
麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力,但它不足以横扫天下,为了巩固每个门市的地盘,它必须加强活动与人际关系,同时由总公司随时提醒各门市,维持店面的优越性,不可忽视竞争者,多注意竞争者的动向,如此一来,才可以在市场上长久独霸
麦当劳相关手册
1、麦当劳营运训练手册(O&Tmanual)
麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策,餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。
30多年来,麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册,使它成为指
导麦当劳公司运作的指导原则和经典。
2、岗位工作检查表(SOC)
麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。
例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等,每个工作站都有一套“SOC”即StationObservationChecklist。
SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目,操作步骤,岗位第二职责及岗位注意事项等。
员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习,通过各个工作站的考核后,表现突出者晋升为训练员,然后由训练员负责训练新员工,训练员中表现好的可以晋升到管理组,也就是说从最基层的实践培养起,台阶式地逐级提升。
3、袖珍品质参考手册(PocketGuide)
麦当分公司的管理人员每人分发一本手用,手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。
4、管理发展手册(MDP)
麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念(Q、S、C+V)传递给顾客的,所以,该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。
所有的经理都从员工做起,也就是说没有当过战士不能当指挥员。
经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。
而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册,一共四本。
手册采用单元式结构,循序渐进。
管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法,也布置大量作业,让学员阅读营运训练手册和实践。
与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程,如:
基本营运课程、基本管理课程,中级营运课程、机器课程、高级营运课程。
餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后,将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。
高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。
通过这样系统的训练,麦当劳的经营理念和行为规范,就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。
麦当劳手册的三大原则
麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展,是因为它适应社会化大生产的要求,实现了商业活动的简单化、专业化和标准化,从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。
1、简单化(Simplification)
即将作业流程尽可能地“化繁为简”,减少经验因素对经营的影响。
连锁经营扩张讲究的是全盘复制,不能因为门店数量的增加而出现紊乱。
连锁系统整体庞大而复杂,必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化,去掉不必要的环节和内容,以提高效率,使“人人会做、人人能做”。
为此,要制定出简明扼要的操作手册,职工按手册操作,各司其职,各尽其责。
麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页,不久之后扩展到38页,1958后多达75页。
在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。
在第三本手册中,麦当劳开始教加盟者进行公式化作业:
如何追踪存货,如何准备现金报表,如何准备其他财务报告,如何预测营业额及如何制定工作进度表等。
甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况,了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。
每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后,可以与其他加盟店的结果比较,这样就便于立即发现问题。
麦当劳手册的撰写者不厌其烦,尽可能对每一个细节加以规定,这正是手册的精华所在。
也正因如此,麦当劳经营原理能够快速全盘复制,全世界上万家分店,多而不乱。
2、专业化(Specialization)
即将一切工作都尽可能地细分专业,在商品方面突出差异化。
这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工,也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工,使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。
如:
(1)采购的专业化
通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处
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