国际标准职位评估系统Word下载.doc
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复杂性
创新
3、创新
团队
知识
宽度
4、知识
环境
危险性
5、危险性
1.影响
(1)
组织规模(人民币000,000),先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的,然后确定程度(一般用当年预算);
最后确定表F的程度。
程
度
表A
销售/生产
(高附加值的)
销售额
表B
销售/特殊服务
/装配加工
(中附加值的)
表C
销售或贸易
(低附加值的)
表D
资产管理公司
总资产
表E
保险公司
保费收入
表F
组织员工总数
1
18
45
72
358
10
2
36
90
143
717
25
3
179
287
1,433
50
4
573
2,866
100
5
1,147
5,733
200
6
2,293
11,465
400
7
4,586
22,930
800
8
2,006
5,016
8,026
40,128
1,400
9
3,511
8,778
14,045
70,224
2,500
6,145
15,362
24,578
122,892
4,000
11
10,753
26,883
43,012
215,061
7,000
12
18,818
47,045
75,272
376,358
12,000
13
28,227
70,567
112,907
564,536
18,000
14
42,340
105,851
169,361
846,805
27,000
15
63,510
158,776
254,041
1,270,207
40,000
16
95,266
238,164
381,062
1,905,310
60,000
17
142,898
357,246
571,593
2,857,965
100,000
214,347
535,869
857,390
4,286,948
150,000
19
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
225,000
20
1.影响
(2)
此因素考虑到职位的影响性质,并以贡献作为修正。
首先决定影响的性质,然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
职位在它职责范围操作中所具有的影响性质和范围
有限
难于辨别对完成具体结果的贡献
部分
容易辨别的贡献,对结果取得通常有间接影响
直接
指引行动路线,导致结果的取得
重要
在第一线或根本的,权威的显著贡献
首要
对于主要结果的取得起着决定性权威作用
交付性
根据特定的标准和说明交付
在密切的监督和指导下,跟从既定的步骤/流程完成自己的工作
跟从宽泛的工作框架或标准,完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响
根据特殊的操作目标,完成自己的工作并对工作范围产生直接影响
完成自己的工作,并对于操作目标和工作范围有重要影响
在工作范围内,对于更宽的操作目标有主要影响
操作性
在操作目标和服务标准范围内工作
为达成目标,产出结果而工作,并以短期、操作性为主
设定每天的目标,对工作范围有一些较长期的影响
设定目标和产出结果,并对工作范围有直接、长期的影响
设定目标和产出结果,并对相关的较宽的操作范围有重要的影响
设定目标和产出结果并对更宽的操作范围有首要的影响
战术性
根据组织策略,明确新产品,工艺,或指定运作计划
为达成目标,产出结果而工作,并以长期、战术性为主
实施经营策略,对于事业部/职能部门结果有部分影响
实施经营策略,对于事业部/职能部门结果有直接影响
建立和实施业务策略,对于事业部/职能部门结果有重大影响
建立和实施业务策略,对于事业部/职能部门结果有首要影响
策略性
根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略
设计和建议经营策略,对集团内事业部或组织产生有限影响
设计和建议经营策略,对集团内事业部或组织产生部分影响
设计和建议经营策略,对集团内事业部或组织产生直接影响
建立和实施经营策略,对集团内事业部或组织产生重大影响
建立和实施经营策略,对集团内事业部或组织产生首要影响
远见性
领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值
领导集团内一个组织或集团事业部。
在战术问题上(例:
定价、人力资源、财务政策等)接受其他单位或总部的完全支持和指示
领导集团内一个组织或集团事业部,在经营业务大多数方面,接受策略/政策上指示
领导集团内一个组织或集团事业部,接受其他单位或总部的一些支持和指示
领导一个独立组织或多个组织或一个集团多个事业部,作出自己的决策,而这些决策可能对组织的长期战略产生影响
领导一个有多个组织或事业部的集团,为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。
典型例子—董事局主席
2.沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先,决定任职者所需要的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
对于组织内外、岗位的沟通职责
内部共享的利益
在集团公司内,对问题的解决有共同愿望
外部共享的利益
在集团公司外,对问题的解决有共同愿望
内部分歧的利益
在集团公司内,目标上的冲突阻扰解决方案的达成
外部分歧的利益
在集团公司外,目标上的冲突阻扰解决方案的达成
传达
通过表达、建议、手势或外表来沟通
在同一组织内,向他人获取和提供信息
对组织外获取和提供信息
在同一组织内,向他人获取和提供信息,但需采用手法来避免冲突
向外部获取和提供信息,但需采用手法来避免冲突
交互和交流
通过灵活和折衷的办法达成一致
在同一组织内,向他人解释事实、作法、政策等
对外解释事实、作法、政策等
在同一组织内,由于过去的惯例或冲突的观点,限制了达成共识。
在此情况下向他人解释事实、作法、政策等
对外部团体解释事实、作法、政策等,他们可能是怀疑论者或勉强接受者
未直接控制运作而引起变化
在有强烈共同利益的同一组织内,向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法
说服有共同愿望达成一致的外部团体,接受新的概念、惯例和方法
在同一组织内,说服那些持怀疑态度或不愿意接受新的概念、惯例和方法的人
说服那些持怀疑态度或不愿意接受新的概念、惯例和方法的外部团体
谈判
提高讨论和妥协控制沟通,达成协议
在同一组织内,说服他人接受整个建议和计划,并使各方愿意参与
说服有共同愿望达成一致的外部团体,接受整个建议和计划
在同一组织内,说服那些可能少有兴趣合作或参与的人,接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体,接受整个建议和计划
策略性的谈判
在一个综合的具有长期意味的构架内,控制非常重要的沟通
在同一个组织内,与一些有不同观点,但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议
在组织外,与那些有不同观点,但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议
在同一个组织内,与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见
与组织外那些有不同远景的人达成具有战略重要性的协议
3.创新
本因素着眼于职位所需要的创新水平,首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平复杂程度。
确定,开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品
明确的
问题和有关事宜已被清楚地界定
困难的
问题和有关事宜只是含糊地被界定
复合的
三方面中的任何两方面,即:
业务、账务和人员,需要一个更广泛基础上的解决方案。
多维的
所有三方面一业务、财务和
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- 国际标准 职位 评估 系统