BP公司管理模式启示Word格式文档下载.doc

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每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。

合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。

通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。

主管有责任指导和帮助下属。

绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。

主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。

2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段

预算以部门为主导。

预算是谈出来的，以各部门主导谈。

谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。

各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。

预算根据实际情况做出调整。

财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。

每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。

3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现

拓展服务项目，开辟利润增长点。

公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。

油非互动，促进销量提升。

将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组合营销。

统一在便利店内收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望，非油收入连年新高。

（二）程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基础。

企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的统称。

不管做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。

使员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。

程序是科学规范的。

程序的制定充分吸收了BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的管理经验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、合理。

程序具有可操作性。

公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念。

在制定程序过程中，非常关注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。

各种程序易于为基层理解，使员工在执行过程中做到细节管理。

程序是完备的。

在工作运行上有年度、季度、月度等计划。

在加油站开发上有加油站开发16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。

在加油站管理上制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。

在具体运作上有各种业务流程。

2、制定计划、确定方案——计划管理是程序至上的典型实践

从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个时间段的工作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。

安全检查等都是按计划来，检查采用随机抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。

如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。

程序并非一成不变，是可以完善的。

如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正。

员工发现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。

（三）注重执行

1、全员培训、理念渗透——通过培训渗透夯实执行基础

狠抓执行意识培训，明确执行要求。

程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。

所有员工必须不打折扣、迎难而上、不找借口，执行程序不能走样。

程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以保护和鼓励。

狠抓基础发展培训，提高执行素质。

公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都会得到系统科学的培训。

由个人申请、公司安排。

员工和主管共同制定个人发展计划（PDP），进入人力资源部门备案。

计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。

狠抓理念渗透，营造执行文化。

公司经过几年的探索，形成了6个核心经营理念：

追求卓越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。

通过不断地灌输、渗透，这些理念化为执行的动力，贯彻于员工行动中。

将HSE作为执行的核心，放在公司工作的首位。

公司建立HSE领导论坛，高度重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：

告知、理解和相信执行。

2、职责明晰、指令归一——通过事权划分建立执行机制

建立明确的岗位责任制。

中油BP有完善的岗位责任制，部门职责比较具体，部门之间的事权划分清晰，责、权、利对等。

各部门该做什么、不该做什么，该怎么做、不该怎么做，该配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚，避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。

指令下达归口运作部门。

中油BP作为零售公司，其一切业务都是围绕加油站开展的。

运作部在公司处于核心地位，设4个大区，每个大区5~6个区域经理，每个区域经理管12~15个加油站。

其它部门制定相关程序运作部都要参与，程序制定后由运作部贯彻到每一个加油站。

3、监督检查，进度汇报——通过过程控制防止执行走样

明查暗访，及时纠正执行偏差。

公司实行神秘顾客暗访，检查中涉及每一个细节。

同时实行走动管理，区域经理每月检查每个加油站1次，片区经理每月检查每个加油站3次。

设置红绿灯表，保证执行进度。

中油BP每个员工都有一张绩效执行进度表，上面都是硬指标，记载什么时间完成到什么程度，完成了就是绿色的，没有完成就是红色的。

定期汇报执行情况，没有完成的要说明原因，主管与其一起研究改进措施，争取赶上正常进度。

4、严格考核，团队捆绑——通过联动考核确保执行到位

量化总结，严格考核兑现。

年底对目标完成情况进行量化总结，评估结果同团队、个人的薪酬紧密挂钩，严考核、硬兑现，保证了执行程序规范到位。

团队捆绑，保证执行效果。

将员工个人目标与团队的目标捆绑，促进员工为实现团队的目标而努力。

主管负责对下属的培训，对员工的发展负责，与下属共同制定目标、计划，利益紧密相关。

通过工会等活动，促进了团队成员之间的有效沟通，整个团队步调一致地执行。

（四）效率优先

1、组织扁平、管理垂直——体制建设提高了管理效率

扁平化的组织架构。

公司只有一级管理机关，不设二级单位，下属6个职能部门和HSE、内控两个小组，信息直接从公司总部机关传递到加油站。

通过减少管理层次减少管理人员、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的专业管理。

公司采用直线式的管理模式，每个员工只有一个主管，实行一对一管理、一对一负责，员工聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞聘全部由主管负责，减少了交叉管理，确保了指令畅通。

授权不授责。

不管是公司领导还是员工，需要离开岗位出差或休假时，会授权给他人行使权力。

授权人将自己的授权书挂在网页上，让所有员工都知晓，被授权的人在被授权限内可以充分行使权力。

它可以保证公司在任何时候能够正常运转。

但授权不授责，最终责任仍由授权人承担。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，将运费分为固定费用和变动费用两块，固定费用相当于车辆的折旧费。

对公司来说，要想单位费用低，就要想办法让车多跑；

对承运商来说，固定费用只够折旧，而人工、养路费用、利润都会促使他积极去挣那块变动费用，变动费用又是由装卸费用和里程费用组成的，车跑得越多钱也越多；

承运商为了提高运输效率，将司机的工资和运输效率挂起钩来，也是车跑得越多收入越高。

公司、承运商和司机的积极性汇到了一个目标上，真正实现了三赢。

公司运费每吨公里现在是0.48元，远远低于国内同业水平，也低于美国、欧洲和东南亚国家。

集中配送方式。

公司改变了国内传统的货主下订单、承运商安排车辆的方式，实行集中配送。

承运商只负责车况完好，保证中油BP随叫随到。

公司采用GPS全球卫星定位系统，跟踪每辆车的位置，通过计算机网络掌握着各个加油站的储油情况，做出科学的配送方案。

公司的调度室只有5个人轮流值班，人均管理超过80座加油站、1300吨油品的配送。

3、科学组织、弹性排班——弹性排班提高了人均劳效

追求利润最大化、降低站内成本是中油BP公司一个永恒的主题。

公司在解决加油站员工过多、效率低下方面，经过研究分析在员工轮班问题上采取措施，倒班不是采取统一的模式，根据实际情况，总结出各加油站的高峰和低谷时间，然后运用弹性排班模式，解决加油站闲忙不均的问题，公司2006年加油站员工年人均加油量为410吨。

上述诸要素中，业绩是目标，程序是基础，执行是关键，效率是根本。

几个方面相辅相承、缺一不可：

设置程序并执行、努力提高效率的动力是获取最佳业绩。

获取业绩、提高效率和执行的前提是要有科学合理的程序。

获取业绩、提高效率需要执行得更好、程序设置是为了执行得更好。

只有提高效率，才有可能落实程序、保证执行效果，获取最佳业绩。

二、中油BP公司运作模式对我们的启示

中油BP公司运作模式给我们成品油销售企业很多好的启示，借鉴中油BP的运作模式，我们在实践中应切实做到“八注重八强调”：

（一）注重业绩，强调考核——充分发挥绩效合同的作用

强调业绩第一。

在现有绩效合同的基础上，合同指标由企业和员工双方反复协商，取得双方的认可，共同朝目标努力。

既有大目标，也有部门分解目标和个人目标。

在合同中增加定量的成份，使员工对自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。

合同签订后要有跟踪和反馈，帮助、指导员工完成目标。

（二）注重预算，强调沟通——增加方方面面的参与度

预算管理是加强企业管理的重要手段，制定预算的过程中可加大沟通力度，包括上下沟通和部门之间的沟通，经过一个反复的过程、凝聚共识后再下达。

预算是综合预算，预算体系要配套。

预算一旦确定，就坚决执行，允许基层在预算范围内自主使用。

同时，总部相关部门掌握支配一块预算，基层单位使用预算也要接受上级部门的指导。

根据市场情况和经营情况，对预算作出适当调整，使之更贴合实际。

（三）注重服务，强调便利——通过发展非油业务提高资产效能

中油BP发展非油业务的时候市场条件并不成熟，但公司将非油业务定位为为顾客提供超越期望的便利服务，认准方向、大力拓展，效果很好。

现阶段我们要运用战略眼光，主动培育市场、充分利用现有资产、为顾客提供便利的服务，近期不过分强调投资回报，不追求绝对的盈利。

只要能收回直接成本和分摊的直接用于非油业务的维修改造、固定资产投入和资金利息，非油业务就值得发展。

（四）注重程序，强调标准——突出计划性和标准化

要继续坚持“四有工作法”，凡事按计划行事，计划要可行、具有操作性、辅以行动方案。

要有年、季、月计划，尽量细化到周、日计划。

要腾出时间和精力去研究问题、整理思路，开拓性工作。

应以规范、手册等标准作为指导基层工作的根本，规范、手册等需要修订的及时修订，增加时效性和可操作性，使基层有据可依。

（五）注重机制，强调高效——努力提高运行效率

我们的体制建设方向是，尽量减少公司本部与基层营销终端之间的中间层次，努力实现组织结构的扁平化。

逐步实行“一对一”管理，针对实行专业化运作的各个管理环节梳理出一条条自上而下的、连续的管理链条，形成一个统一的纵向指挥系统。

（六）注重执行，强调细