国内某科技股份有限公司薪酬设计草案Word文档格式.doc
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1.结构类型的选择 8
2.岗位评价 9
3.薪酬结构参数确定 10
4.薪酬结构示意图 11
5.进岗定级标准 12
(六)可变薪酬设计 13
1.绩效工资的设计 13
2.奖金设计 14
3.销售人员提成工资制(见附件2) 17
4.计件工资制(见附件3) 17
(七)津贴和补贴设计 17
1.津贴设计 17
2.补贴设计 17
(八)福利设计 17
三、薪酬管理系统设计 18
(一)薪酬管理权责系统 18
(二)薪酬水平的确定 19
(三)薪酬水平的调整 19
(四)薪酬预算 20
1.薪酬预算编制的时间 21
2.薪酬预算的重点 21
3.薪酬预算方法 21
(五)薪酬控制 23
1.薪酬控制的对象 23
2.薪酬控制的手段 23
24
一、薪酬设计现实基础
(一)现有薪酬体系存在的主要问题
XX科技原有的薪酬体系采用的是“聘用制工资”,这一体系的特点是在保留了原事业单位职务工资的基础上,逐步引入新的分配体系和机制,建立新的分配单元,形成照顾历史和各方关系的一种薪酬体系。
这一薪酬体系总的来说是适应了XX科技转制前的发展需要,但是,随着XX科技转制为股份制公司,原有的薪酬体系就不能很好地满足XX科技进一步发展的需要。
这种不适应具体体现在以下几个方面:
1.原有聘用制薪酬体系中的薪资水平的确定,主要是根据岗位的行政级别来确定,而不是根据岗位的实际价值来确定,因此难以达到“内部公平”的要求。
同时,一些低价值岗位员工的薪酬远远高于市场水平,不符合“经济性原则”;
有的核心员工的报酬低于市场平均水平,因此,也不符合“竞争性原则”。
2.薪酬组成复杂,既包括原有事业单位的职务工资,也包括聘用制工资中的岗位工资,还包括各种职务津贴和学历津贴,名目较多,标准不一,不能清晰体现薪酬的战略导向(战略性原则),也不利于对薪酬的有效管理。
3.在一个公司内部客观存在多种身份,多种薪酬制度,不同薪酬制度之间的报酬水平差异很大,不利于实现同工同酬(合法性原则),也不利于凝聚人心。
4.聘用制岗位工资分类,过于简略,不适应整合后公司发展的要求。
简单的岗位划分,不利于根据各类人员的特点实行分类管理;
不利于设立职业发展通道,引导员工发展。
5.原有的奖金分配办法不利于公司长远发展。
33%的分配政策,虽然在一定的时期起到了重要的作用,但与此同时也暴露出过于强调短期利益的不足,不利于公司的长远发展和企业战略目标的实现。
6.原来的聘用制工资缺乏业绩加薪机制,不利于调动员工的积极性(激励性原则)。
(二)设计思路
1.建立以“岗位价值”为基础的工资体系,将聘用制工资中多个工资体系和标准,统一到一个工资体系。
2.划分职类职种,为各类员工提供发展的跑道;
3.建立公平合理、层级清晰的薪酬结构;
4.建立与业绩紧密挂钩的分配与激励机制。
二、薪酬设计方案
(一)薪酬设计原则
1.战略性原则
薪酬设计过程时刻关注企业战略,反映企业提倡什么,鼓励什么,肯定什么,支持什么。
体现员工(核心员工)的激励期望与要求,提升激励效果。
2.公平性原则
内在公平性:
员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。
外在公平性:
也是外在竞争性,同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响,因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策。
3.竞争性原则
外在竞争性要求:
企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬,以吸引和留住员工(核心员工),同时设计个性化薪酬体现其意图。
4.激励性原则
薪酬设计体现相对公平与激励,体现责任激励,能力激励,业绩激励,贡献大小不同,收入不同,高风险高收益,低风险低收益。
5.经济性原则
薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾,高薪可以吸引优秀人才,但是不能发挥作用时,也是资源的浪费,企业需进行人工成本的核算,将其控制在一定的范围内。
6.合法性原则
薪酬制度必须遵守国家法令法规,对于国家制定的强制性要求,必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。
(二)薪酬体系选择
企业常见的薪酬体系主要有基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系。
基于XX科技的管理现状,我们建议采用基于岗位薪酬体系。
(三)薪酬组合模式
1.基本的薪酬组合模式
新的薪酬体系基本组合模式为:
薪酬=岗位工资+津贴+补贴+奖金+福利
原聘用制工资的组合模式与新的薪酬体系的组合模式的区别和联系见下图:
2.不同类别员工的薪酬组合模式
由于企业不同类别的员工的工作性质存在较大差异,因此,具体到不同类别的员工,其薪酬组合也有所不同。
(1)总裁以及事业部总经理薪酬组合模式
薪酬=岗位工资+年终效益奖金+津贴+补贴+福利
²
岗位工资根据岗位价值评估决定;
年终效益奖金,根据公司(事业部)业绩完成情况以及经营目标的完成情况综合考核确定。
(2)中高层管理者薪酬组合模式
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+年终效益奖金+津贴+补贴+福利
岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定;
岗位绩效工资与管理者个人业绩挂钩,与所分管的部门业务业绩挂钩;
岗位基本工资:
岗位绩效工资=5:
5;
年终效益奖金,根据公司(事业部)业绩完成情况综合考核确定。
年终效益奖金的比例与管理者个人业绩挂钩与分管的业务领域挂钩,与所分管的部门业务业绩挂钩。
适用人员:
副总裁、事业部副总经理、总裁助理、管理服务部门主任和副主任、总部管理人员。
(3)事业部一般管理人员和基层管理人员
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+津贴+补贴+福利
岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定;
班组长、事业部质量管理员、检测员岗位基本工资:
岗位绩效工资=6:
4;
其他管理和行政人员岗位基本工资:
岗位绩效工资=7:
3;
适用人员:
事业部主管、班组长、质量管理员和其他管理及行政人员。
(4)研发人员
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+项目奖金+津贴+补贴+福利
研发人员的岗位基本工资:
4,或根据具体的工作性质而定;
参加项目的研发人员享有项目奖金,项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定;
事业部研发人员。
(5)销售管理人员
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+提成+津贴+补贴+福利
岗位基本工资:
岗位绩效工资=3:
7;
根据实际情况确定提成比例;
销售副经理
(6)销售人员
薪酬=基本工资+提成+津贴+补贴+福利
具体工资标准由事业部根据具体情况决定。
销售人员
(7)计件工人
薪酬=基本工资+计件工资+津贴+补贴+福利
生产一线计件工人
(8)非计件工人
薪酬=基本工资+岗位绩效工资+津贴+补贴+福利
生产一线非计件工人
3.薪酬组合模式总揽
4.不同类别员工岗位基本工资与岗位绩效工资的比例
(四)薪酬水平定位
薪酬水平定位是指与竞争对手或市场平均水平相比,如何定位组织的薪酬水平。
薪酬水平定位包括薪酬整体水平定位以及基础工资、奖金和福利等部分的水平定位。
1.薪酬整体水平定位
它是企业为了保持薪酬的外部竞争性而对员工的薪酬整体进行定位。
这里的薪酬整体是指各种可货币化的收入总和,包括基础工资、奖金和福利等。
企业可以根据实际情况,采用领先市场、与市场匹配或低于市场的不同定位。
当然企业可以针对企业内部不同类型的员工采取不同的薪酬水平定位。
例如,对核心人才的薪酬采取市场领先策略,对一般员工采取市场匹配或市场落后型策略。
这样既可以保持对核心人才的吸引力,又可以控制人力成本。
2.基础工资、奖金与福利水平定位
薪酬水平定位除可要考虑薪酬整体水平的定位外,也需要考虑薪酬的各个不同组成部分的水平定位。
例如,可以在基础工资上落后于市场平均水平,而在奖金或长期激励上远远高于市场平均水平,以此激励员工努力工作并减轻现阶段现金支付的压力。
(五)薪酬结构设计
1.结构类型的选择
(1)传统层级薪酬
传统的层级薪酬结构的等级数量多,每一等级的薪酬幅度相对较小,员工通常主要通过职位的晋升来增加薪酬。
传统层级薪酬的优点是层级划分清楚,薪酬管理相对简单。
不足之处是设计相对复杂,同时不利于引导员工将注意力由职位晋升转向个人能力的提升。
(2)宽带薪酬
宽带薪酬就是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。
宽带薪酬结构的等级数量少,每一个等级的薪酬幅度大,在职位没有晋升的情况下,员工也可以因为能力或业绩的提升而得到加薪。
宽带薪酬结构是薪酬与职位的联系弱化,将员工的注意力由职位等级转向个人能力和团体绩效的提升,体现了组织结构趋向扁平和强调团队合作的趋势。
虽然宽带薪酬结构简化了薪酬结构的设计,但是增加了对薪酬管理的难度。
如果不能客观准确地评价一个员工的价值,就很难在一个较宽泛的薪酬范围内确定员工的薪酬。
如果评价者本身不公正,会影响员工的积极性,甚至导致员工跳槽。
在企业实践中有84%的公司都把每个工资带分解为若干狭窄的小部分,再将雇员个体的职位分配到每个小部分中去,这可能是因为现实中的管理者无法有效地运用范围较宽的工资带管理薪酬。
实践中,结合市场定价的宽带薪酬甚至会形成比传统范围更窄的薪酬层级。
综合以上原因,在XX科技的薪酬设计中,我们建议采用传统层级薪酬结构。
2.岗位评价
(1)成立岗位评估小组
岗位价值评估是一专业性较强的复杂工作,需要专业人员选择、建立具体的岗位评估标准和量表等工作,以保证整个评估过程的客观、公正;
与此同时也需要公司各级员工积极参与,以保证评价结果符合企业实际。
因此,岗位价值评估由华锐管理咨询公司项目组和XX科技项目组以及XX科技指定人员联合组成岗位价值评估小组。
(2)岗位评估小组工作内容
负责整个岗位评价体系的建立。
根据公司的实际状况、工作种类、员工发展等因素划分岗位(职务)系列、岗位(职位)等级;
确定各岗位(职务)系列的评价标准体系与比重、制定评价量表、评价方法等;
选择基准岗位;
对各专业项目组的评价结果进行审查与调整、归级列等。
(3)岗位评估执行
本次岗位评估小组主要是针对公司机关各个部门和下属的基准岗位分别进行评估。
依据制定的规范与程序,对各部门岗位相对价值进行评估,计算出各岗位之间的相对价值分数,使岗位之间的价值在岗位(职务)系列、职等内具有可比性,为各岗位归等做准备。
并总体审阅岗位评估的结果,以保证评估标准的一致性。
从横向(跨部门)与纵向(上下级)等不同角度衡量评估结果的内部关联性。
(4)岗位价值评估工具(见附件1:
岗位价值评估手册)
3.薪酬结构参数确定
(1)薪酬等级数量的确定
确定薪酬等级数目
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- 国内 科技股份有限公司 薪酬 设计 草案