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第一节人才素质的标准 -24-
第二节招聘、录用及评价 -25-
第三节培训系统 -26-
第四节激励系统 -28-
第五章运作系统 -33-
第一节企业的垂直指挥系统 -33-
第二节垂直指挥系统的类型和重要法则 -34-
第三节垂直指挥的常用形式 -35-
第四节横向联络系统 -36-
第五节检查反馈系统 -38-
后续 -41-
参考文献 -45-
附录 -46-
前言
十几年前,跨国企业集团为了解决他们在中国管理企业所面临的种种困境,用商业手段制定了一套高效、试用的管理模式,在合资企业实行了几十年之久。
我们也曾在国内不同行业、不同规模的企业中推行这套管理模式,并加以发展完善。
由于做到了无空白、无重叠,指挥流畅、上下贯通、事情有人管、责任有人担。
只要您一上弦,整个企业会像钟表一样动起来。
在这样的模式管理下:
回扣不敢吃了
物品有人管了
扯皮行不通了
功劳有人记了
效率高了
干劲足了
利润增加了
企业发展了
它产生于中国这块土地,具备了足够的中国特色,它能适应中国的各种特殊环境。
它生存在计划经济向市场经济转轨的特殊历史时期,是一套完善企业管理的系统工程。
为了使之更可靠、更快捷、更容易控制和操纵,它还加入了电脑制作系统、电脑控制系统、电脑工程系统。
一个企业的成功与四个因素有关:
项目、环境、管理、机遇。
项目,在投资立项之前,就要进行可行性分析。
考略是否周到,参数是否正确,方法是否对头,结论是否真实,这是基础、是第一位的。
环境,政治、经济、人文、地理。
最重要的是位置。
环境也是在投资立项之前通过可行性分析来确定,但也存在于营业之后的变化中。
以上两项的决定来源于投资者、业主。
主要责任要由投资者来负。
管理,前面两项如果正确,企业成功与否,管理就是关键因素。
责任主要在企业的经营者。
本文面熟的范围是企业的经营者——从董事会到董事长以下的管理工作。
有时如果前两项确定不利,但经营得法,管理科学,也能挽救一个项目,可是太难了。
机遇,遇到大气候变化,大风潮,突发时间等不可抗力。
或好或坏,都属于运气,商业总有风险。
管理也分专业,有工艺的、经济的、科技的、行政的......
A管理模式是企业内部的行政管理模式,是科学的权力分配系统。
企业需要搞市场开拓,质量控制,名牌战略,人才引进,技术改造,资本重组。
但这需要建立一个很好的服务平台——行政管理模式。
它不是后勤,而是决策、组织、计划、指挥、控制、推动。
它告诉我们怎样简历组织机构,怎样建立规章和工作程序,怎样用人,怎样培训。
怎样激励......它关系到企业长治久安、高效高速发展的专业,为其他专业提供可靠的“服务平台”。
在A管理模式中,我们提倡依法从事,只有法律才有权威性。
现在我国的法律虽然还不完备,但也颇具规模:
《公司法》、《劳动法》、《合同法》、《工会法》、《合资企业法》、《银行法》等等。
这应成为公司运作的基本规则和护身符。
在A管理模式中,总经理以下任何一个部门,任何一项工作,最终都由一个人行政责任。
企业中的所有成员,一件工作中的任何参与者都必须承担自己特定的责任。
任何管理人员都必须受到监督和控制。
接收监督的意思是,没有任何一个人是凌驾于企业纸上而不受监督和控制的,他必须接受董事会、职工代表大会以及工会的有效监督和控制。
财务最高负责人为董事会直接任命,在行政上受总经理领导,在财务上可以越过总经理直接向董事会报告,但该财务最高负责人对切没有行政指挥权。
董事会必须对管理者实行严密而有效的监督和控制,是董事会的职责。
不对管理者实行严密而有效的监督和控制是董事会的失职。
有的企业董事会半年开一次会,这是不对的。
根据《中华人民共和国公司法》,董事会是股东会的常设机构,它同样有自己的常设部门,如财务、人事等。
这些部门对企业各行政部门有检查权。
A管理模式中,我们不能要求各岗位都是高级人才,这也是不可能的。
企业需要各种类型、各种层次的人才和力量。
正对各自不同利益要求合理使用人员,使他们互相制约互相控制,以期达到最终平衡。
鼓励每个员工和管理者都要在公平竞争的环境中实现自己的雄心。
心理科学和行为科学也是A管理模式所依靠的重要理论基础。
人做出成绩愿被别人看到;
人做错事不愿张扬;
人在特别安静的环境里容易产生不安;
人在一星的观察下工作特别努力;
等等......
管理最先让人感到的是痛苦
管理的副作用管理的作用
开始阶段熟练之后
增加了成本经济效益成本增长
要投入成本降低、销售增加
暂时效率降低了工作效率大大提高
麻烦了程序化自动化实现了
心里压抑感增加了在公平环境中竞争,谁都踏实
有人管了责、权、利非常明确
犯错误的机会多了老运动员犯规少
增加了程序错误好习惯养成了
先进的管理制度遇到的最大敌人和最坚决的抵抗是“习惯”。
穿鞋是件最普通的事,但船民从来不穿鞋,为了站稳,脚趾张开,一旦必须穿,将非常痛苦。
对实行新的管理制度,首先干刀痛苦的是企业的最高领导,特别是在什么都一个人说了算的企业,一下子要按级别逐层指挥,将有很大的失落感,
虽然痛苦,但这是企业迈向现代化的必然过程,别无选择。
这和在现代化城市中生活必须遵守一系列规定一样,过马路必须走过街高架桥、不能随处扔垃圾、不能半夜喧哗、不能赤胳膊上街等等。
不管是否习惯,你必须这样做,否则就会受到惩罚。
当然,一旦你已经习惯新的规定、新的生活和工作方式,将生活得很自在。
第一章组织管理系统
在企业形成金字塔式的组织结构,不断对权威、标准化的任务及各种活动的协调和参谋的作用做出明细的描述和反复强调,并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
企业经常出现一些说不清的事情,岗位之间、部门之间、上下级之间,要拿出不少时间处理扯皮的事情,弄不好就成了内耗,必须设立完备的组织管理系统。
第一节搭好框架
组织系统表、表要素、管理、管理层次。
(一)组织系统表
如何把一个几千人的企业转起来,关键是组织。
组织起来的人是无所不成的。
管理良好的企业里,总有一幅组织精良的管理系统表,从总经理到搬运工,每个人都可以从表上找到自己的唯一位置。
组织系统有机构图和岗位图两个方面。
机构图解决部门问题,它包括具有独立功能的组,它没有人,只有机构。
其中的总经理是公司的必设机构。
岗位图,描述按指挥系统描绘起来的人所担任的职务。
一个部门由各种岗位组成,如有保卫部才有保卫部经理。
(二)组织系统表的要素
组织系统表的五要素是:
部门、岗位、级别、编制、指挥线。
1、部门:
有独立职能、独立功能的组和单元组合。
2、岗位:
所有按照相对固定分工所设立的职位。
企业因工作流程设岗,不能因人设岗。
企业可以停职留薪,但不可以停薪留职,否则有害。
每个岗位都要给它责任、权力、工作内容。
每个人都应在系统表中有自己固定的位置,只要是企业的成员,都须有自己的岗位,而不能没有岗位而对企业造成影响。
岗位中副职用编制。
3、编制:
根据结构、岗位定额设的岗位人数。
一个岗位的人数不好定。
应根据任务来定。
完成的任务根据人力成本确定。
管理岗位最好少设。
有时根据需要多设的也要最少限。
编制还要考虑预算,它可以调整。
4、级别:
横向联络中的可比关系。
下级有直接下级,这是管理者的工作对象,要把工作全部分给下级,而且没有重叠,上级干下级的事属兼职。
一个管理者工作的成败就看能否管理好直接下属。
所属下级。
包括下级延伸成员。
临时授权下级。
临时设置、指派助理、委托,规定参加的人为临时授权下级。
5、指挥线,关系线,职权等级系列、权力线。
上对下的指挥权力,下对上的报告路线,行政隶属关系。
指挥谁,受谁指挥。
明白自己的位置非常重要。
制定组织系统中,注意一个上级原则。
每个人只盯一个上级(财务除外)
(三)管理幅度和管理层次
级别分多少合适?
必须研究管理幅度,指一个管理者有效管理下级的额度。
一个人注意幅度有限,上级有效管理下级的4个,最低的8-12人。
美国100个公司,总裁管的1-24人,41家小公司超过7人,
理想的是不超过8人为好,现在理论界认为6人最佳。
由于有了管理限度,就有了管理层次。
它可以分为高长式与扁平式两种类型。
高长式下属少,但层次多。
其优点是可心进行严密的监督和控制,上下级联络迅速。
缺点是上级往往过多参与下级的工作;
管理层次多,引起管理费用增多;
最高层与最低层的距离长,信息的传递慢,容易失真。
扁平式组织结构管理的下属多,但层次少。
优点是层次少,管理人员少,可以节约管理费用;
要求上级授权;
须制定正确的目标、政策和计划;
谨慎地选择下属人员。
缺点是上级主管的负担较重;
上级有失控的危险;
要求管理人员有较好的素质。
管理层次少,信息沟通快,微软的管理层次只有四个。
它的上下重叠少,越权少。
给每个人表现的机会多了。
一个企业采用何种形式,应根据自己的需要决定合理的管理幅度和管理层次。
传递情报看差距多大。
第二节部门职能和部门职能的界定
部门战争起源于部门重叠。
明确科学的部门职能设置是企业长治久安的保证。
(一)部门职能包括部门名称、上级部门、下属部门岗位、部门本职、主要职能、兼管职能。
1、部门名称要明确,与行业、国际接轨。
2、上级部门是行政从于关系。
3、下属部门也是行政从属关系。
4、部门本职。
用一句话或一个词表示。
5、主要职能。
它不时间、上级、负责人变更而变化。
6、兼管职能。
属于边缘或相关职能。
可在部门之间移动。
(二)股东会、董事会、总经理
最高机构设置由股东会和股东大会决定,它自己的常设机构为董事会。
有些国家董事会有自己的财务部、人事部,它控制总经理的权力。
股东大会有12项权力。
股东不能自己经营企业。
它选出的董事会是公司的经营机构。
它有10
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