供应链与战略的匹配解构戴尔公司的供应链Word格式文档下载.docx

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同时，当代市场竞争已不再是单个企业间的竞争，而是一家企业的供应链与另一家企业的竞争，因此要想在整个市场竞争中领先于对手，就必须从整个供应链网络着眼，在战略指导下，分析企业自身的核心业务，搭建符合战略的供应链网络，使供应链体现出企业核心竞争力就显得尤为重要。

在之前的研究中，研究者多将精力放在戴尔公司供应链的分析上，通过物流环节、采购环节等深入探讨戴尔公司供应链的特点与优势，但当我们深入思考，可以发现戴尔公司的供应链之所以灵活有效，其根本原因在于供应链与企业战略的匹配，对于这一点的研究还不够深入。

本文通过介绍供应链与战略匹配的思想，并通过戴尔公司的实例分析，得出供应链与战略匹配的必要性与匹配的方法，为我国企业更好的进行供应链的设计和管控提出可行的建议。

二、战略与供应链匹配思想简介

首先，企业要通过分析环境明确自己的优势、劣势、机会与威胁，在此基础上制定总的战略目标。

在总的战略目标制定后，通过分析自身产品或服务的特点，得出该产品或服务在实现企业总体产略目标上应该达到的目标。

企业的产品和服务都是通过企业的运营系统生产出来的，因此应当以目标为导向制定运营战略，将质量、成本、交货期三个要素进行权衡，在此基础上设计合理的供应链网络。

以上所述，都是从企业战略的角度出发，逐层深化，最终到达供应链网络的设计和管理。

由此可见，战略最终决定了企业的供应链，而只有实现企业的供应链与战略的匹配，才能最大程度保证战略规划，实现企业的战略目标。

三、戴尔战略与供应链匹配总体分析

1、企业战略与产品战略分析

戴尔公司作为一家大型的IT企业，要想在市场中胜出就必须要抢占一定的市场份额，促进利润的上升，实现公司的成长，而市场份额的扩大和利润的升上必然离不开满足消费者需求的产品。

就戴尔的电脑业务而言，想要实现公司的总销售额扩大就必须要实现电脑业务消费者价值的最大化。

通过我们的分析，戴尔公司采取了差异化的业务层战略，尽可能的满足客户的多样化需求。

2、运营战略与成本与运营指标权衡

在戴尔公司对电脑业务制定了差异化战略后，其运营战略也就是要尽可能的实现产品差异化。

根据价值公式：

价值=功能/成本=（质量+交货期）/成本，戴尔的差异化战略将重点放在了质量的提升和交货期的缩短。

根据迈克尔波特的价值链分析法，企业要想实现差异化就应关注整个价值链，找到实现差异化的关键环节。

在运营指标方面，根据价值公式我们发现，戴尔要把质量和交货期当做重点，实现供应链的“柔性”，生产出满足顾客需求的多样化产品，还需增强供应链的反应能力和敏捷性。

3、戴尔的供应链设计

戴尔在供应链的整体设计上体现了柔性和敏捷性的特点，其实现方式主要是虚拟整合，在这里我们通过戴尔在中国的电脑业务进行分析。

戴尔在设计供应链时其核心理念就是找到自身优势，将非核心业务外包思想。

中国厦门的戴尔制造基地称为“中国客户中心”，在这里戴尔只关注其能在是市场中做得最好的部分，戴尔这一客户中心关注的就是客户的需求，而其他能以最优性价比从市场上买到的东西戴尔则一律采取了外包的方式。

通过外包的方式，戴尔的生产实现了虚拟化，其供应商相当于原来工厂的一个车间，零件供应商相当于零件车间，进行组装的供应商相当于生产车间。

而供应商与供应商之间的物流戴尔则选择了第三方物流的方式进行同意而专门化的管理。

戴尔通过非核心业务外包的方式一方面找到了自己的核心竞争力，作为供应链上的核心企业可以最大限度的集中精力专注于核心业务，而对于外包的业务一方面实现了最优的性价比，另一方面相比自己生产而言无疑更为灵敏，克服以往一体化“船大难掉头”的劣势，可以实现供应链的及时调整，满足多样化的需求。

4、戴尔的供应链管理

（1）按需生产

戴尔在差异化战略下制定了按订单生产的策略，通过直销，客户打电话祸从网上下订单之时戴尔才开始生产。

戴尔这种生产方式可以直接甄别客户的个性化需求，从而可以组织供应链满足这种多样化需求，但也对系统的灵活性和交货期提出了较高的要求。

（2）“交易引擎”展现巨大威力

戴尔的“虚拟整合”必须有良好的信息沟通和整体的有效协作，否则上下游厂商将各行其是，最终有害于供应链整体的优化。

戴尔通过信息技术实现了与供应商的良好协作，其核心就是“交易引擎”。

戴尔的“交易引擎”就如同一个工厂中的ERP系统，只是这个系统将各个供应商纳入了整体的管控之中。

戴尔通过交易引擎可以清楚的了解各个供应商的生产情况，库存情况，在途物资情况，中转仓库存货等信息，如同戴尔了解自身生产车间一般。

将各个供应商纳入这个“交易引擎”，戴尔可以想出供应商各自为政的缺陷，将各个供应商进行统一的管理，根据战略目标和市场需求对供应商的生产、运输、库存等情况发出信息，最大限度的实现协同效应，更好满足消费者的个性需求。

同时，戴尔可以及时对供应商提出调整意见，供应商则可以敏捷反映，缩短整体的时间，提升反应能力。

（3）设立中转仓库，借力第三方物流

戴尔中国的供应商分布全国各地，供应链要想做到及时反映必须能够有足够的应变能力。

戴尔在这一方面就是通过中转仓库和第三方物流来实现的。

戴尔在距离中国客户中心的五公里远的地方设立了中转仓库，由各个供应商共享这一仓库。

各个供应商根据戴尔订单和“交易引擎”不断进行配货，将货品集中在中转仓库。

该仓库由第三方伯灵顿公司进行管理，它制定了整体的物流规划，每20分钟就能配送好货物，而戴尔公司则是先拿到货品时候集中付款。

这样的设计有以下的好处：

1）集中的库存为戴尔根据客户差异化需求进行提货提供了有力保障；

2）距离戴尔中国中心距离近，减少了缺货可能带来的风险，保证了供应链的敏捷反映；

3）集中管理库存和集中付款带来规模效益，极大地减少了分散式的管理成本和采购成本。

戴尔的中转仓库也成为匹配战略的一大有力手段。

（4）不断预测，缩小波动

戴尔虽然是根据订单生产，但并不意味着戴尔完全处于被动。

戴尔先做出未来一年的市场预测，然后给与供应商未来三个月精细到每周的滚动计划，涉及货品种类数量等。

当预测与市场实际需求存在出入之时戴尔会不断修正预测并将信息发送给供应商。

由此，戴尔的预测与实际越来越接近，整个供应链的生产尽可能贴近需求，极大地增强了供应链的反应能力。

5、合作伙伴——信息透明、风险共担、收益共享

无疑，戴尔在与合作伙伴的关系上实现了战略联盟。

戴尔要想实现其战略目标就必须实现整个供应链的价值最大化，这就不光要自己做到最好，还要帮助自己的合作伙伴做到最好。

戴尔首先明确了“少数极密切配合”的供应商，这些供应商直接关系到战略的实现，因此必须格外重视。

戴尔在处理合作伙伴的关系上实现了战略联盟的三个要求——信息透明、风险共担和收益共享。

在信息透明这一点上，戴尔通过“交易引擎”了解供应商生产等信息，戴尔将自己的市场预测和计划发送给供应商，与供应商分享品质管理工具，这些都帮助戴尔实现了与合作伙伴的信息透明。

戴尔还为供应商提供产品工艺、质量等方面的培训，帮助其改善内部流程，提高管理水平，从而减少供应商风险，实现风险共担。

在收益共享方面，戴尔认为供应商的亏损最终将影响戴尔的整体利益，因此戴尔通过挑选，合作和协助供应商使得供应商自己能够不断提升，随着戴尔电脑销量的上升，供应商也最终可以从中获利，通过戴尔的订单获得更大的生产利润。

此外，戴尔也对供应商进行考核与优胜劣汰，保证供应商的高品质。

总而言之，戴尔通过供应商的管理和有效激励与供应商实现了共同进步，是供应链的综合实力稳步上升，最终生产出最符合战略目标的产品。

四、结论与启示

1、企业战略决定了供应链的设计和管理，与战略匹配的供应链应当生产出能够实现战略的产品或服务；

2、企业应该树立从整个供应链着眼的精神，发现自身竞争优势，立足核心业务，非核心业务进行外包，实现整体供应链的价值最大化，更好满足客户需求；

3、核心企业要与供应链其他合作伙伴建立战略联盟关系，实现信息透明，风险共担和收益共享，通过协作实现共赢；

4、信息化对于当代企业生产经营有着重要的作用，企业应当结合自身实际利用好信息化的成果。

五、参考文献

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