企业文化展交会特刊:华星光电当责文化Word格式.doc
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- 上传时间:2022-10-10
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去年其营业收入首次突破千亿元,达到1010.29亿元,同比增长18.41%。
其中华星光电成为TCL集团最大的亮点。
从2014年初开始,华星光电便表现出强劲的增长态势。
液晶电视大尺寸化趋势加快和海外市场的需求回暖,让华星光电的液晶面板从去年三季度起处于供不应求状态,产品售价也随之提高。
财报显示,48英寸以上大尺寸产品销量同比增长113%,超高清产品销量同比提升247%。
这样骄人的业绩当然也是与企业文化建设的成功分不开的,华星光电的价值观是:
用户至上开放创新合作分享诚信尽责
(以下为演讲实录)
各位HR的同仁,做企业文化的同事们,大家下午好!
非常高兴新优势搭建了这样一个平台,让大家能有机会、有平台就“企业文化”这样一个话题进行交流。
企业文化对于做这个工作的人一定觉得难度相当大,刚才几个企业的领导也都说这个事真的很难做,要落地就难上加难了。
TCL集团以及华星光电公司在这方面也在做很多的探索,在这个探索当中,有一些经验的沉淀,也取得了阶段性的成果,但是一切都还在路上,还在不断摸索和前行,希望借这个平台得到大家的指导,希望有机会多多跟大家交流分享,向大家学习,把企业文化做得更好。
给大家介绍一下华星光电在企业文化方面的探索。
华星光电公司现在是在光明新区,是在2009年11月份成立的。
这是深圳市建市以来单体投资最大的工业项目,我们的厂房是亚洲单体最大的工业厂房。
我们一共投资690亿人民币,一期工程投资245亿,二期244亿,三期一共投资160亿,未来四期和五期正在规划当中。
大家从投资额可以看出来,这个行业是属于资金密集型、技术密集型、人才密集型。
TCL投资这么大的企业,我们到现在成立5年多了。
主要生产什么呢?
任总这边生产拼接屏,我们生产电视机的屏幕和手机的屏幕,也是生产屏的企业。
我会从几方面简单介绍企业文化的落地。
刚才跟大家讲到,TCL集团投资了这样的企业,我们在5年多的时间里快速发展,在人才方面有从外面搬运的,也有自己不断持续培养的人才。
这个行业有一个特点,就是人才特别稀少,全球能够数得到的企业,无非是台湾两家,韩国两家,日本两家,中国两三家。
我们这个企业从海外引进很多人才,有台湾、日本和本土的,这样一个多元化的来自全球各地的人到了这里以后,我们快速发展,使得在公司运营中跑得很快,就难免有一些滞后的空间,不是那么快的流程体系可以做好,而且发展中又有新的问题,就希望大家用当责的文化和态度做事情。
我们有自己的理念系统,愿景、使命、价值观。
愿景是“是什么”,使命是“做什么”,价值观是“怎么做”。
另外我们有经营理念、管理理念、人才理念、客户理念、品牌理念,要形成闭环,相互之间要支撑和支持。
我们的愿景是想成为极具价值创新能力的全球领先显示技术企业。
韩国的LG,日本的GBI是我们学习的企业,也是华星不断追赶的对象。
我们已经连续九个季度是运营效率全球第一,已经连续五年在运营效率方面达成了全球第一,当然还有很多方面正在追赶当中。
大家可以看到,我们是自主创新的企业,我们的技术都是自己研发和创新的,有自己独立的技术路线。
另外有来自不同文化背景的团队,来自韩国、日本、台湾的,甚至有印度以及本土的团队,如何凝聚成有竞争力的团队,这是我们为之思考并为之奋斗的工作。
我们要成为全球一流的企业,所以我们要做一套完整、高效的世界一流的管理体系。
同时,由于技术人才来自全球各地,我们需要打造具有凝聚力的技术实力非常雄厚的团队成员。
这是华星的核心价值观,蛮简单,就是“当责、开放、奋斗”。
今天会重点介绍一下“当责”文化。
什么叫当责?
就是要当家作主,要有当家作主的责任感。
我们华星的CEO提出一个齿轮理论。
我们工作中有很多齿轮,这些齿轮都不是正式的组织下运作的体系,可以根据工作的项目、根据工作的需要,实现一些跨团队的组合,来解决运行当中、工作当中尤其是跨团队的任务。
我们有小齿轮、大齿轮、中齿轮,这些齿轮自发组合,相互之间需要偶合,需要自发带动,有时候用小齿轮驱动大齿轮,这样要求小齿轮转的非常快,贴近业务、了解业务需求,快速跟业务需求建立各种齿轮的团队,解决快速发展中出现的各种问题。
所以我们提倡把“当责”作为华星的DNA,作为公司重要的价值观。
我们不只是经营自己,要经营一个领导团队,要经营不同大小的组织。
不管你用什么方法,不管是大组织、小组织,总之一定要得到结果。
这是我们在当责组织当中运用的工具,叫“ARCI”。
我们成立跨组织的工作项目组,必须有A,就是当责者,这个当责者是为结果负责任的人。
过程中有各种R,什么是R呢?
A是来进行最终结果负责的,R是需要去具体做工作的人,也是这里面很重要的成员,要实际完成A分配的各种任务,帮助A达成最终结果。
这里面还有一个重要角色是C顾问,他可能有这样的能力或者咨询,他是一个事先咨询者,我们在行动之前、行动之中都需要向他求教,向他争取一些资源。
另外还有一个I,知情者,这件事情在做之前、做之中都要跟他沟通,这是单向沟通,你只需要告知。
实际过程中我们分成四个步骤,2014年当责文化开始导入,2015年当责文化开始推动人人当责,2016年的目标是要打造当责团队。
当责文化导入主要是从几方面,首先是大家知不知道什么叫当责。
我们做了一些事情,主要是全员共识达成方面,全员培训,以及梳理华星光电当责的正向行为和负向行为。
有人说我要当责,但是别人说你凭什么踩我的线,你算老几?
组织是不是有当责的氛围,所以我们需要在组织营造当责的氛围,需要制定当责的规则和工作的规划,同时给当责适当的资源支持,让大家能够去当责。
另外,我们现场还有很多活动,通过TPM活动进行口号植入、现场训练以及现场当责的改善活动。
还有就是能不能,除了氛围营造,还需要在机制上进行营造,让公司所有员工能够当责,而且也愿意当责,也可以积极的当责,所以我们各个模块都把当责的机制导入了。
我们前期做了十七个批次的培训,从上到下达成大家对当责的共识,让大家对当责的理念、行为有了共同认识,有了一致的语言。
现在我们大家会说,这件事情不是哪一个部门或者团队的事情,我们可以成立ARCI组织,你是A,他是R,他是C,那是I,大家可以共同梳理这些事情。
另外,我们做了拆书活动,把当责拆成简单易懂的微信资料,发到微信里面,让大家通过微信能够了解和学习。
除此之外,我们开始内化当责课程,把这个课程作为所有员工入职的重要课程,让每一个成为华星人的人都了解公司的当责文化,了解公司当责文化对行为的要求,了解在当责当中应用的工具,了解当责的机制和规则。
在华星也策划了各种各样的大活动、小活动,我们有当责点赞墙,大家可以看到有当责卡发给大家,你觉得谁在工作中特别当责,在每个部门当责的墙上去点赞。
大家可以看到,每个部门都很会搞,他们自己把券揭下来搞成不同形状,搞得有声有色,在各个工厂搞得不错。
我们还有各种微电影,因为华星平均年龄是26岁,大家对新东西很有兴趣,所以我们做了微电影大赛,大家拍了身边的当责事情,有很多自编自导的电影,非常不错。
把文化的传播和落地跟业余生活、兴趣爱好结合起来,这样大家才能够有更好的氛围去当责。
另外,我们也做了一些当责的征文,大家对所见、所思、所想、所感、所做、所为进行讲述,来弘扬当责的人和当责的事。
我们还有阿喜挑战,有一个阿喜娃娃,在它的背后有一个小口袋。
谁拿到这个娃娃以后,这一周以内我就要做一件大家都认为是当责的事情,我要把这个事情拍下来放到微信上让大家点赞,下一周再交给另外的人,营造一种当责的氛围。
这种传播是随机的,传到谁手上,大家本周就要做公认的当责的事情。
我们有当责的优秀推行团队。
做文化是蛮难做的,光是人力资源或者总裁办、总经理办公室做这件事难度蛮多,我们更多是发动群众。
除了人力资源推行文化落地的同时,我们有当责的团队,这个团队来自各个业务单元,必须要求是部级以上的干部,形成了这样A的组织,在公司里面是大A,下面又有小A,小A里面又再去分R。
人力资源是作为大A下面的支持团队R1,他们各自业务单元是R2、R3,他们下去各自推行业务单元的当责活动。
他们希望是当责的,公司发展太快,不可能每一项工作都在职责范围内,每一项工作都是职责清晰的界定下进行的,所以公司初创的时候,当责文化要求每一个员工自动自发的主动担当责任,尤其对于初创企业非常重要。
我们也会评奖,也会推动他们积极主动的推动各个业务单元的当责落地。
机制保障也是这样,我们也有当责行为正向、负向,把这些融入到各个方面。
到了2015年以后,重心转移到业务单位做主角,他们自己百花齐放,在各个业务单元推动文化的落地。
我们也建立一些标准,要树立典型,通过行为落地的机制促进大家把当时的行为落实到工作当中去。
另外,也有激励落实,把激励手段放到当责文化推动当中。
这是我们在理解上面怎么再去强化,同时消除大家在当责推动当中出现的很多问题。
我们每个月有一次例会,所有部级的当责A会一起开会,讨论这一个月大家当责文化中落地的问题,我们怎么改善,大家集思广益,互相借鉴其他业务单元做的好的做法,这样促进了从“知”到“行”的落地。
趋利避害也是这样,激励要显性化,把创新的举措通过当责的平台告知大家,通过点赞墙、当责币和外送学习机会有一些更好的落地方法。
另外要把不利的因素消除掉,比如说我们推动当责会有一些额外的工作,我们会不会罚多奖少,会不会不公平,承担了别人的工作吃亏了,我做了事情会不会领导是看不到的,应对的措施就是把当责纳入各个业务单元的例会主要内容,定期进行优秀的表扬、激励。
平时也建立了不合理流程和机制的反馈平台,倡导务实的工作精神在各个业务单元的落地。
我们定期都有当责海报,在电脑上会自动弹出当责壁纸。
在公司有当责币,在公司的员工每个月都会评比,这些当责币在公司可以买东西,因为有小卖部和食堂,在公司内部是可以流通的。
在用的时候大家会知道这个人是当责的优秀员工。
另外,我们有当责的画廊,会把每个月的优秀项目、当责优秀员工放在上面,让大家都能看到。
这是画廊当中最佳实践的分享,让大家彼此学习、相互交流。
文化推行是蛮难的一件事情,冰冻三尺非一日之寒。
华星光电作为五年的企业,现在有8000多人了,估计明年这时候接近15000人的样子,以这种发展速度,如果只是靠机制、流程是蛮难的。
一个企业做大了以后,更多是靠企业和员工之间的心理契约,靠大家共同营造的企业氛围,靠我们打造的企业文化来管理企业,所以我们认为文化是企业最重要的软实力,文化建设也不一蹴而就的,今年推文化轰轰烈烈,明年悄然无息了,最多变成墙上的几行字。
企业文化的推动,不管是HR还是总裁办或者公司一把手,这件事必须有毅力、有耐力,需要持续推动。
只有把它作为企业长期必不可少的系统事情来做,才能把企业文化变成企业的DNA,也才能在企业长期发展中起到应当有的重要作用。
刚才我很快的讲了这些,我们企业文化的工作是我工作中蛮重要的部分,花了很多精力,这里只是冰山一角,由于时间关系简单介绍到这里,也算是抛砖引玉。
每个企业有自身的特点和不同的发展时期,大家也有好的做法,希望以后跟大家交流分享,向大家学习。
谢谢。
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