企业文化与基业长青培训大纲Word格式.doc
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而要转为通过有组织的努力,确立核心理念,增强“以不变应万变”的能力。
小企业可以靠老板的战略、眼光、胆略和洞察力。
但随着企业发展壮大,它必须依靠打造组织理性和组织能力,通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。
企业何以能够存在下去?
它存在下去的整个哲学必须改变。
西蒙认为:
面向未来的整体选择往往不是基于事实的,而是出于一种价值选择。
企业必须树立起自身的价值理念,这种价值理念不仅能够引导一个企业去顺应天道,环境会变,但天道不变。
《三环文化法典》:
“顺应天道,得合人心”
本田的“三欢喜原则”:
员工欢喜、经销商欢喜、消费者欢喜
惠普公司“以员工为导向”的哲学和信念,惠普公司称之为“惠普之道”(theHPWay)
如果您也有志于追求基业长青,请回到原点上思考,您的事业理念是什么?
使命:
我们是谁?
我们为什么存在?
做一件什么样的事业可以让我们足慰平生?
愿景:
我们希望做成什么样子?
未来是一幅什么样的图景?
许以追随者一个什么样的未来?
核心价值观:
在通往未来的过程中,我们坚持什么样的判断标准?
什么是对?
什么是错?
什么在先?
什么在后?
谁是我们的通行者?
四、第二个问题:
组织的原动力?
巴纳德:
组织成员贡献的意愿和能力。
微案例:
如何破解当下很多企业成本上升、利润下降的困局?
人力资本是弹性最大的资本
撬动人力资本也许是一个可行的杠杆解
选足够优秀的人,给足激励
“1245”法则:
一个人拿两个人的工资,干四个人的活,获得五倍的成长。
激励员工的手段有哪些?
1、金钱报酬:
高薪、分红、奖金、福利;
2、成长机会:
晋升、培训;
3、肯定与赞赏:
上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬;
4、满足内在动机:
有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感、成长感、进步感等(第4项才是终极激励手段)
第二部分
一、一个老人与一群调皮孩子的故事
启示:
人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没
思考:
在一个企业中,特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗,是怎样被修改的?
《绩效注意毁了索尼》:
因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核,结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化,替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协调精神的企业文化,从此索尼毁了!
企业作为一个谋利的商业组织,有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢?
以案例为证:
海底捞每家店的考核指标只有两个:
客户满意度、员工激情
马云和他的阿里巴巴为什么成功?
阿里巴巴的理想主义和企业文化吸引留住和激励员工——“让天底下没有难做的生意”、让诚信有价、阿里巴巴的快乐文化:
快乐工作、认真生活。
二、组织的两大基本命题:
何以存在?
(顺应天道、大义名分)动力来源?
(员工意愿、内在动机)在最深层的意义上,顺应天道、大义名分是文化问题,员工意愿、内在动机也是文化问题。
双因素理论:
保健因素和激励因素
保健因素:
公司的政策和行政、监督、技术、工资、人际关系、工作环境
激励因素:
成就、认同、工作本身、责任、进步
激励命题的本质理解
马斯洛:
生理、安全、社会、尊重、自我实现
波特与劳勒:
外在动机、内在动机
赫兹伯格:
保健因素、激励因素
三、大义名分——利润之上的追求
《基业长青》:
优秀的企业都是高瞻远瞩的,即都有一个比利润更为高远的使命,当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时,利润自然就成了副产品。
松下:
利润是客户给我们的感谢信、乔布斯:
“还有一件事……”、冯仑:
追求理想,顺便赚钱、默克:
改善人类健康(美迪善的故事)、宝洁:
Touchinglivestock,improvinglife、迪斯尼:
使人们快活
做一件什么样的事情可以让我们足慰平生?
如何点燃员工的内在动机?
如何做好管理:
贡献的意愿、共同的目标、信息的交流
德鲁克:
让组织有前途、让系统有效率、让员工有成就
第三部分
一、企业文化建设的道与术(心法与手法、论语+算盘、价值观+方法论+领导力)
稻盛和夫命运转折来自一个成功方程式:
人生.工作结果=思考方式×
热情×
能力
成功=理念.人格×
努力×
故事一:
新员工的联名状
企业经营最重要的因素:
以心为本,与员工间的伙伴关系。
故事使稻盛和夫吸取教训并确立了经营理念:
所谓经营,就是经营者倾注全部力量,为员工的幸福而殚精竭虑;
公司必须树立远离经营者私心的大义名分。
启发与思考1——动机善,私心无
反思我们在做企业、带队伍的过程中,有没有这个“私”在时时作祟?
有“私”就会使影响力大打折扣!
二、文化与领导力
杨壮:
领导力不是职位高低决定,而是除去职位这些外化标签后,让人愿意追随的能力,这样的领导者要能够换位思考,顺畅沟通,领导者在下属心中具有较高的名望和威信,下属愿意自觉、自愿、主动追随,也愿意为领导者主动改变自己的态度、价值和行为。
权力不等于领导力
领导力本质上是一种影响力,是一种场力,是让人心甘情愿地追随并愿意心甘情愿地改变自己。
在这种气场下,主要通过直面问题,坦诚沟通来解决问题,而不是靠技巧和权谋。
柳传志:
有话直说,有话好好说
心底无私天地宽,事无不可对人言
三、了却私心来自假设系统
1981年11月18日,科斯在一个讲演中利用了弗兰克.奈特的话:
“科学的基本规则——真实和客观,本质上是一个道德原则,它反对任何形式的自利。
客观的先决条件是正直、能力和谦虚。
”他本来是用这段话赞扬沃轮.纳特教授的,但是每个直接接触过科斯的中国经济学家,都会同意“真实和客观”以及支持客观态度的“正直、能力和谦虚”,正是科斯先生自己的为人风格。
启发与思考2——次第与序位
京瓷经营哲学:
追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展作出贡献!
次第:
由内及外,由近及远
案例:
维斯敏斯特教堂的一则墓志铭、修—齐—治—平、从能够得着的地方开始——家人和员工
曹岫云:
在稻盛看来,企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”,把全体员工的积极性和创造性释放出来,才能真正“为人类和社会的进步发展作出贡献”。
反过来讲,如果经营忽视自己企业的员工,与他们没有感情,不把他们的苦乐放在心上,也不激发他们的潜能,甚至欺辱他们、压榨他们,而嘴上奢谈什么“客户第一、股东第一”,奢谈什么“产业报国”、“为社会为人类做贡献”,那么经营者这一套就无法唤起员工的共鸣,就不能成为全体员工的共同的理念,就无法落实到员工的行为中,就变得空泛抽象,归根结底还是经营者“自己个人第一”,这样就得不到员工的由衷配合,企业当然不可能长盛不衰。
“你首先对员工微笑,员工才会对客户微笑,客户才会对企业微笑”
第四部分
一、启示与思考——为学日益,为道日损
道:
原理原则术:
方法工具
京瓷哲学——经营理念——12条经营原则——经营管理工具与方法
管理的理论、工具方法固然重要,但不要忘记归根立极;
解读制度背后的“立法精神”,否则“不拿群众一针一线”这样的制度无法执行;
没有归根立极,就容易舍本逐末、南辕北辙
管理不等于管理学。
专业固然重要,但有时还要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜,回归问题的本质,“向后退,向内求”,也是管理的重要心法之一。
二、故事三:
经营会计与阿米巴
三、思考启示三——以道御术,以术弘道
阿米巴经营的核心目的
经营理念:
确立与市场直接挂钩的总部核算制度,实现全员参与的经营,培养具有经营者意识的人才
阿米巴追求的境界:
一个人像一支队伍,一支队伍像一个人。
全息理论和分形艺术:
局部中包含整体。
敬天爱人:
始终以光明正大、谦虚之心对待工作,敬奉天理、关爱世人,热爱工作、热爱公司、热爱祖国。
稻盛和夫说,人生唯一的目的就是修炼灵魂,使之在人生谢幕之时,比开幕之初高尚一点点。
白立新评论:
“人欲日消、天理日明、智慧日增。
”这是我国阳明学的核心思想,也是稻盛和夫的成功法则。
自利利他则是稻盛和夫修炼灵魂的另一重要法则。
贺益德:
是驰逐于外,还是修治于内,是天理人欲的分水岭。
以心为本:
思维的起点是他人,行动的起点是自己。
道术结合,阳主阴从
向外求的管理学是术、是手法,追求起来永无止境,盘根错节,乱花迷眼
向内求的管理学是道,是心法,操持起来会觉得大道至简,返朴归真,此一具足
道术结合,阴阳平衡很重要。
不以道御术,术则容易滑落成为权术甚至邪术;
不以术弘道,道则容易成为空中楼阁和价值标榜。
最后莫忘“阳主阴从”,心法大过手法。
四、知行合一
朱熹主张知先行后。
王守仁反对知行分作两截,主张求理于吾心。
他说:
“知是行的主意,行是知的功夫;
知是行之始,行是知之成。
与行相分离的知,不是真知,而是妄想;
与知相分离的行,不是笃行,而是冥行。
知行合一说主要是一种讲内心“省察克沾”的道德修养学说。
他所谓被私意隔断的知行本体,就是指“见父自然知孝,见兄自然知弟,见孺子入井自然知恻隐”的良知,认为“致吾心之良知于事事物物”就是行。
他的“致良知”即知行合一,就是“去恶为善”、“去人欲、有天理”的工夫。
他提出知行合一,一方面强调道德意识的自觉性,要求人在内在精神上下功夫;
另一方面也重视道德的实践性,指出人要在事上磨炼,要言行一致、表里一致。
价值观、方法论、领导力
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