什么是真正的流程管理Word文件下载.docx

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流程的正式定义是：

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动；

一般是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要素包括执行人、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果和客户。

流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。

流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流程，但没有有效管理，没有高效地达到流程的目标。

有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处，所以没有采用有效的流程管理，导致工作的重复错误或低效率重复。

1.2什么不是流程？

一次性的工作、以后不再重复做的事情不是流程。

完成一次性、独特的项目，就不是流程，这是属于项目管理的范畴。

例如，对大部人来讲，参加高考、结婚，人生中只有一次，不是流程。

我们的换标、参加上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是流程。

有些项目，例如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。

1.3流程是否可以有不同的种类？

有，按照不同的纬度可以有不同的分类：

-单个人完成的流程VS多个人完成的流程。

有些流程是一个人完成的，例如，自己开车上班，个人的思维决策流程。

有些流程是多个人合作完成的，例如，住房维修流程。

随着业务的发展和复杂化，越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。

例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。

-事务性流程VS决策性流程。

有些流程是事务性流程，产出产品或服务，例如，采购流程、维修流程、审批流程。

事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。

有些是决策性流程，产出决定。

例如，产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。

决策性流程往往比较步骤不多，但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。

-固定流程VS情景流程。

有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而变化。

例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。

有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。

例如，案场销售与服务流程，可以针对不同的来访客户（首次来访、多次来访；

首次置业、多次置业；

主流客户、高端客户），采取有所不同的流程。

-宏观流程VS详细流程。

流程可以分为不同层次，从宏观笼统的流程，到非常具体操作的详细流程，根据管理能力可以有5级左右流程层次。

例如，地产开发流程是一个宏观流程，可以分解为土地获取流程、产品定位流程、设计流程、施工流程、销售实现流程、售后服务流程。

售后服务流程还可以分解为6+2步法的各个详细流程。

显现流程VS隐性流程。

有些流程比较可视化、透明和清晰，例如，生产线的流程、服务流程。

有些流程是隐性的、不那么透明和清晰，例如，决策流程。

2.什么是流程管理？

2.1什么是流程管理？

流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。

简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。

完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。

我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。

因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来管理流程，把事情做得更好。

通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。

当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。

流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。

流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。

流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。

创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。

在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。

有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。

2.2流程管理的管理体系

流程的管理体系包括：

1）企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册；

2）流程绩效与成熟度评价系统；

3）支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理；

4）流程设计、优化和运营的方法论。

流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等。

2.3什么是流程体系框架？

一个企业的经营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述企业整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。

流程体系框架包括企业创造价值的流程链和支持流程。

宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程之间的逻辑关系；

完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。

流程体系是对商业模式明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。

企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。

企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。

业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。

业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。

流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。

流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。

3．流程管理与其它管理方法的关系

3.1流程管理与战略的关系

业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。

每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。

例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。

企业业务模式和战略的改变，将要求企业流程体系框架的变化。

也可以通过再造企业流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。

通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。

建立集团的流程最佳实践库，促进各一线公司的相互对标和改进，新公司可以容易复制。

管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。

3.2流程管理与知识管理的关系

流程管道，知识活水。

流程管理不只是关于流程中活动次序、活动内容的描述，还可以包括如何做好事情的最佳实践、指引、经验和案例等的知识管理，并在流程运作中不断积累经验、增加知识。

要优秀地执行流程的关键环节，除了提供工具、模板外，还要对其活动的最佳实践进行总结，进行知识传承，使新员工可以迅速像优秀老员工一样工作。

知识管理与流程管理结合后，才更加容易落地、知识被有效运用起来和持续更新。

如果知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务流程关键环节的运作、与运作分开，很难被员工在工作中使用。

3.3流程管理与创新的关系

流程管理与创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作。

例如，产品研发的流程管理，能够使市场、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。

参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，减少内部交易成本，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。

一些公司的实践表明，在创新研发过程中设计师或科学家花在沟通会议、部门协调、等待、重复劳动的时间，超过了真正的研发工作时间。

另外，业务流程也可以通过再造、持续改进，来达到业务模式创新，体现更好、更快、更省的最佳实践。

例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。

2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。

例如，丰田实施流水线的精益管理，但是丰田工人是最有创新性的，提合理化建议最多。

有很多的质量小组，自主性地进行工艺、设备的持续改进，通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍，这叫制造！

那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。

所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。

3.4流程管理与制度的关系

制度规定了要求、什么可以做、什么不可以做，是规则，刚性的。

有些简单的制度是一目了然的，包括了实施的一些细节。

复杂事情的制度没有明确如何做，还需要通过流程管理来明确如何实施来达到制度的要求。

在流程管理的说明书中，也要把对应的制度列出来，作为一个要求。

3.5流程管理与组织结构的关系

从理想情况来说，应该先明确流程管理（做事的目的、过程、岗位等），再设计最有效的组织结构来管理人员、例如流程团队、专业部门或业务单元。

但在有些情况下，组织结构已经存在，流程优化可能会导致组织结构的变化。

这就是为什么流程再造，往往会引起组织再造，才能使新流程能够有效运作起来、并固化流程再造的成果。

越来越多的企业正在从原来专业部门的垂直管理方式，转变为以客户导向的流程团队的水平管理方式。

在复杂的流程优化项目组中要包括人力资源经理，负责支持流程优化的组织结构优化工作。

人力资源在设计组织绩效模型时，也要把业务流程作为一个重要的维度来考虑。

3.6流程管理与质量管理方法的关系

1）精益管理。

精益管理的核心是流程管理，通过消除价值链中不能给客户带来的浪费，提高效率、降低成本、提高客户满意度。

流程优化工作中要考虑使用精益管理的方法和工具。

2）六西格玛管理。

六西格玛关注的也是流程管理，消除或减少流程绩效的波动，来提高整体流程的能力。

流程管理中的业务绩效KPI的测量和分析，可以使用六西格玛的方法和工具。

3）卓越绩效模式。

流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理等。

4）全面质量管理