人力资源管理07-全面薪酬战略Word格式文档下载.doc

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它包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四大部分,共同构成完整的薪酬战略体系。

[中图分类号]　F425[文献标识码]　A[文章编号]　1009-4474（2004）01-0037-05

All2aroundCompensationStrategy

—HowtoDesignaMotivationMechanismforKnowledgeWorkers

RANQi2wen1,WANGSheng2hua2,WUMing2xing3

（1.SchoolofEconomicsandManagement,SouthwestJiaotongUniversity,

Chengdu610031,China;

2.ChinaPowerInternationalHoldingLtd.,Beijing

100005,China;

3.SichuanRuralCreditUnion,Chengdu610016,China）

Keywords:

knowledgeworkers;

motivationmechanism;

all2aroundcompensationstrategy

Abstract:

Thisarticletouchesfirstonthedefinitionofknowledgeworkers.Thenitdesignsaknowledge

workerspmotivationmechanismthatfitstheconditionsinChina.Inaddition,itputsforwardanall2around

compensationstrategythatincludestherewardmotivation,welfaremotivation,achievementmotivationand

organizationmotivation.Thisstrategybreaksthelimitationsoftraditionalcompensationsystemthatemphasizes

thematerialfactorandignoresthementalfactor.

知识经济的发展,在带动传统产业转型、催生

大量知识型企业的同时,也造就了一大批以知识的

创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体———

知识型员工（或称知识工作者,KnowledgeWorker）。

在本文中,选取了管理学界普遍认可的知识型员工

的典型———企业管理者和技术创新者作为研究对

象。

以安盛咨询公司的观点,知识型员工主要包括

（1）中高级经理;

（2）专业人士;

（3）具有深度专业型

技能的辅助型专业人员。

他们通常在以下领域工

作:

研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告

销售、资产管理、会计计划、法律金融、管理咨询等

等。

知识经济的发展,使人的智能化地位获得空前

提高,人力资本已超越了物质资本和货币资本成为

最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。

世界银行的一份调查报告指出,当前世界财富的

©

1995-2004TsinghuaTongfangOpticalDiscCo.,Ltd.Allrightsreserved.

64%是由人力资本（即知识资本）构成的。

美国著

名经济学家、诺贝尔经济学奖得主贝克尔教授则更

深刻地指出:

发达国家资本的75%以上不是实物资

本,而是人力资本,人力资本成了人类财富增长、经

济进步的源泉。

正是由于人力资本在人类社会经

济生活中的这种核心地位,使得掌握了对企业发展

至为重要的技术、信息和知识的知识型员工,在与

企业的博弈中不再处于被动地位,相反还具有了某

种主动权。

他们在企业中所扮演的支持者或反对

者的不同角色直接决定了企业能否健康顺利地发

展。

在完全以知识作为资源的企业中,知识型员工

甚至可以决定企业的生死存亡。

因此,如何吸引和

留住知识型员工,充分调动他们的主动性和积极

性,成为企业特别是知识型企业自身发展必须解决

的问题。

本文将结合中国国情,考虑到知识型员工

独立性、自主性、个性化、多样化和富有创新精神的

特点,论述如何通过全面薪酬战略,建立符合中国

企业实际的知识型员工激励机制。

一、传统薪酬战略的局限

传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。

工资收入是员工为企业工作所获得的大部分报酬,一般按照工资等级进行评定和发放,加薪按照等级和职务逐级进行,虽然作为员工的主要收入来源,但却没有什么激励效果。

〔1〕奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励,但由于绩效管理往往难以落实,使奖金变成了一种激励作用不大的“大锅饭”,员工将其视为自己应得的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励。

福利是企业对员工工资奖金外的一种额外补助,虽然企业花钱不少,但没有充分考虑福利如何为人力资源管理目标及公司战略目标服务,因此效果并不明显。

为改进激励效果,传统薪酬战略往往会采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工,却很难奏效,因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才,其结果是人力成本不断增加而激励效果却不甚理想。

由此可见,传统薪酬战略在激励员工的目标上是单一的,手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性,更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸,其结果往往导致激励在事实上的失败。

鉴于传统薪酬战略的种种局限,本文提出了对知识型员工激励的全面薪酬战略。

二、全面薪酬战略的涵义

所谓“全面薪酬战略”,是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

如表1所示,全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。

“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。

比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。

“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑、汽车）,培训的机会,提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作）,具有吸引力的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对员工的表彰、谢意等等。

外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。

它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。

关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个重要特征,它让绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则劝其离开组织。

全面薪酬战略极富弹性,要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对方案,以满足组织对灵活性的要求,帮助组织适应不断变化的环境。

由此可见,全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限,客观地分析员工的需求,并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素,能够最大限度地激发员工潜能。

实践也证明,由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

三、全面薪酬战略的构成

联系我国企业实际,按激励手段可将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四部分,其中每部分又包括若干项目,构成一个完整的薪酬战略体系。

（一）奖酬激励

1.谈判工资制度。

为了充分发挥工资对知识型员工的激励作用,应打破传统的工资等级体系,实行谈判工资制度。

所谓谈判工资制是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为一方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。

它是双方利益兼顾的体现,既能充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性,又有利于维护企业利益。

确定工资高低的根据是每个人的技术、成果、态度、可替代性,同时参考物价情况、经济发展程度、企业利润增加以及劳动力市场上同类人员的市场价格等指标,与员工单独谈判确定每个人的工资标准,双方可以交换意见,达成一致则签订劳动合同,达不成则员工走人。

北人集团第四印刷机械厂率先将谈判工资制引入国企并取得成功,为我国企业实施谈判工资制积累了宝贵的经验。

由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要组成部分,因此实行谈判工资制度承认了人力资本价值,并从制度上确立了对人力资本的补偿。

在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力发展生产,促进企业目标的实现。

2.项目奖金激励。

项目奖金是为指为了激励员工及时超额完成工作任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。

这项激励制度的好处有两个方面:

一是促进员工抓紧项目进度;

二是可以提高项目的质量和水平。

奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。

在发挥项目奖金激励作用的实际操作中,应注意三方面:

必须信守激励诺言,不能失信于员工。

失信一次,会造成千百次重新激励的困难;

不能搞平均主义。

奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人,这样会使其他人明白奖金的实际意义;

使奖金的增长与企业的发展紧密相连,让员工体会到,只有企业兴旺发达,才有自己奖金的不断提高。

由于知识型员工工作多通过项目小组这种团队形式进行,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益,因此项目奖金制可以激发员工相互配合,紧密协作,形成良好的团队合作精神,共同推动项目的完成。

3.股票期权激励。

股票期权（StockOption）也称认股权证,它指的是公司给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利,期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。

由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应,且是股票期权的价值所在,而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善公司的经营管理,以保持公司价值的长期稳定增长,这样才能取得收益。

正是股票期权的上述特点,才使其具有长期激励的功能,较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

我国企业在具体操作上可以采用以下方法:

在对员工薪金支付与年度经营目标挂钩的前提下,对超经营目标所形成的利润提取一定比例,用赠送股份的形式或者以事先确定的较低的价格买进一定数量股票的形式给员工以奖励。

或者是在所有者和知识型员工之间达成一种协议,在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或者更低的价格买进一定数量的公司股票。

由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富也会随之不断增加,从而形成对知识型员工的长期激励。

从发达国家的实践上看,对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行了多年。

1999年美国的Korn&

Ferry调研报告显示,资产在10亿美元以上的公司中有78%的公司都向管理层发放股票期权;

在《财富》1000家大公司中,已有90%的公