人力资源管理师(二级)考点整理文档格式.doc
- 文档编号:13342595
- 上传时间:2022-10-09
- 格式:DOC
- 页数:23
- 大小:259KB
人力资源管理师(二级)考点整理文档格式.doc
《人力资源管理师(二级)考点整理文档格式.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师(二级)考点整理文档格式.doc(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
7.组织设计理论:
静态(主导、核心)(体制、机构、规章)(权责、部门划分形式和结构、GL行为规范)动态上述、组织结构设计、运行问题:
协调、信息控制、绩效GL、绩效只度、人员配备及培训
8.组织设计基本原则:
①任务与目标(最基本:
实现企业战略人物和经营目标服)②专业分工和协作(实行系统GL,部门归类;
设立委员会及会议协调;
创造协调环境,提高全局观念,增加共同语言)③有效GL幅度(层次多少反比)④集权分权结合(考虑:
企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、GL水平、素质要求)⑤稳定性适应性结合
9.组织结构模式:
①多维立体(矩阵与事业部结合):
产品利润中心(产品);
专业成本中心(职能);
地区利润中心(地区)②模拟分权(连续性很强的大型联合企业)③子公司与总公司④分公司与总公司⑤企业集团:
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等,众多法人组织
10.企业集团结构:
核心企业;
控股成员企业;
参股;
协作
11.企业集团职能机构:
①依托型(兼任)②独立型(事业部制、超-)③智囊机构及业务公司和专业文员会(层次多少反比)④非常设
12.组织结构设计程序:
①分析组织结构影响因素,选择最佳模式(企业环境、-规模、-战略目标、信息沟通)②根据所选模式,将企业划分为不同的相对独立的部门③为各部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置④将各部门组合,形成特定组织机构⑤根据环境变化不断调整
13.部门结构模式:
①工作和任务(直线制、直线职能制、矩阵结构)(明确性、高稳定性、只了解自己,难了解整体)②成果(事业部:
了解自己和整体,高稳定、适应性;
模拟分权制)③关系(跨国公司,缺乏明确性、稳定性,实用性差)
14.企业战略与组织结构关系①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:
组织结构服从战略②企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
(发展)增大数量战略;
(进一步发展、职能部门结构)扩大地区战略;
(增长、事业部)纵向整合战略;
(成熟、矩阵结构或经营单位结构)多种经营战略
15.企业变革程序:
①诊断②实施变革③评价
16.组织结构诊断:
①组织结构调查:
对组织结构的现状和问题进行充分调查,掌握资料和情况(工作岗位说明书、组织体系图、GL业务流程图)(正式组织关系)②组织结构分析:
通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,为提出改进方案打下基础(内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变:
职能增加、加强、合并、取消;
明确决定企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心地位;
分析各种职能的性质和类别,使成果性职能配置在非-之上)③组织决策分析(因素:
决策影响的时间;
对各职能的影响面;
决策者所具备的能力;
决策的性质)④组织关系分析
17.实施结构变革:
①征兆②方式:
改良式(常用,符合实际需要、局部变革、阻力小);
爆炸式(短期内完成重大以至根本性变革);
计划性(系统研究改革方案,制定全面规划,计划、分阶段实施)③阻力:
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因:
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;
一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
18.组织变革顺利进行,措施:
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力
19.组织结构整合:
是一种计划式变革
20.结构整合依据:
①整分和原理,在总体目标下结构分化,明确各部门、层次、岗位职能②对已作职能分工有效整合,使内部协调,保证企业总体目标实现
21.新建企业结构整合:
按规定的标准,修正和确认,排除冲突和重复,纠正不符合。
结构分析图
22.现有企业内部不协调表现:
①各部门间冲突②过多委员会③高管充当裁判和调节者④组织机构失去相互协调机能
23.整合过程:
①拟定目标②规划③互动④控制
24.狭义hr规划:
①配备②补充③晋升(条件、比率、时间)
25.广义-:
①上述②培训开发③薪酬激励④绩效GL⑤其他:
劳动组织-、员工援助、劳动卫生、安全生产、职业生涯计划
26.hr规划作用:
①满足总体战略发展要求②促进hrm开展③协调hrm各项计划④提高企业hr利用效率⑤使组织个人发展目标相一致
27.hr规划环境:
外部:
①经济(经济形式、劳动力市场的供求关系)②人口(社会或本地区人口规模,劳动力队伍数量,结构、质量)③科技④文化法律内部:
①行业特征②发展战略③企业文化④企业hrms
28.hr规划基本原则(正确、科学、有效):
①确保hr需求②与内外环境相适应③与战略目标相适应④保持适度流动性
29.hr规划基本程序①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息②根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业现有hr状况,为预测工作准备精确而翔实的资料③在分析hr需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来hr供求进行预测④制定hr供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施⑤人员规划的评价与修正
30.各类人员计划编制:
①配置(数量、职务变动、空缺数量、相应填补办法)②需求(岗位名称、数量、素质)③供给(招聘、调动、晋升)④培训(政策、需要、内容、形式、考核)⑤hr费用⑥hr政策调整⑦对风险进行评估及对策
31.人员预测内容:
需求预测、供给-、二者平衡
32.hr预测和人员规划关系:
前者是后者的一部分。
人员规划是指是企业稳定的拥有一定质量和必定数量的hr,以实现包括个人利益在内的该组织目标而必定的措施,求人员需求和拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配①从组织的目标和任务出发,要求企业hr的数量、质量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求②实现组织目标,满足个人利益③保证hr与未来组织发展各阶段的动态适应
33.hr需求预测的内容:
①企业hr需求预测②企业hr存量和增量预测③企业hr结构预测④企业特种hr预测
34.hr存量:
自然消耗(自然减员)、自然流动(专业转移、变动所引起)
35.hr增量:
规模扩大、行业调整等带来的需求
36.hr预测的作用:
作用是在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现:
组织方面的贡献:
①满足组织在生存和发展过程中对hr的需求②提高组织的竞争力③是hr部门与其他直线部门良好沟通的基础。
hrm的贡献:
①是实施hrm的重要依据②有助于调动员工的积极性。
37.hr预测局限:
①环境不确定性②企业内部抵制③预测代价高昂④知识水平限制
38.影响hr预测的因素:
①顾客需求变化(市场需求)②生产需求(企业总产值)③劳动力成本趋势(工资状况)④劳动生产率变化趋势⑤追加培训的需求⑥各工种员工移动情况⑦旷工趋向(出勤率)⑧政府方针政策⑨工作小时变化⑩退休年龄变化11社保`
39.hr需求预测包括:
①现实hr预测②未来hr需求预测③未来流失hr预测分析
40.Hr需求准备阶段:
①构建hr需求预测系统(企业总体经济发展预测系统、企业hr总量与结构预测系统、hr模型与评估系统)②预测环境与影响因素分析(全面、客观、针对):
SWOT(优势、劣势、机会、威胁);
竞争五要素(新加入者、竞争策略、替代产品、顾客群、供应商)③岗位分类:
专门技能人员(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅修工);
专门技术人员(机动平台-、机械制造加工工艺-、机械产品装配工艺-、工程设计人员、检测计量与检验人眼、服务型-);
经营GL人员:
(战略-、运营-、市场运作、保障-、社会化服务-)④资料采集与初步处理:
查阅资料、实地调研
41、hr需求预测阶段:
①根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置②进行hr盘点,统计缺编、超编及是否符合职务资格要求③结果与部门GL者讨论,修正并得出统计结果④统计预测期内退休、可能离职人员⑤根据企业发展战略规划,以及工作量增长情况,确定需增加岗位及人数⑥将hr需求量、未来人员流失情况和未来hr需求量汇总计算,得出整体hr需求预测
42、编制人员需求计划:
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数
43.hr需求预测原理:
①惯性②相关性③相似性
44.hr需求预测定性方法:
①经验预测法(自上而下、自下而上)②描述法(描述、假设、分析、综合,不适合长期预测)③德尔菲法(专家评估法):
提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见;
简明扼要以调查表方式列出预测问题,交专家组讨论评价,由预测组织统计整理;
修改预测结果,充分考虑专家意见;
最后预测
44.hr需求预测定量方法:
①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧定员定额分析法:
工作定额分析法N需求量=W计划期任务总量/[q定额标准*(1+R生产率变动系数)]岗位定员法(定员人数=平均体力劳动时间综合/时间标准)设备看管定额定员法、劳动效率定员法(根据生产任务量和劳动效率计算)比例定员法定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和⑨马尔可夫分析法⑩计算机模拟法
45.内部供给预测考虑因素:
①自然流失(伤残、退休、死亡)②内部流动(晋升、下降、平调)③跳槽(辞职、解聘)
46.外部供给因素:
①地域性因素②人口政策及现状(人口规模、人口年龄、素质结构、现有劳动力参与率)③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好
47.外部供给渠道①大中专应届毕业生(易预测)②复员转业军人(易)③失业人员、流动人员(难)④其他组织在职人员
48.供给预测步骤①对企业现有hr进行盘点,了解企业员工队伍的状况②分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计员工调整比例③向各部门主管人员了解将来可能发生的人事调整④汇总上述数据,得出企业内部hr供给量预测⑤分析影响外部hr供给的各种因素(主要是地域性和全国性因素),分析得出企业外部hr供给预测⑥汇总内外部,得出企业hr供给预测
49.内部供给预测方法:
①hr信息库:
技能清单(工作岗位、经验、年龄;
技术能力、责任、学历;
工作表现、提升准备条件的评价;
最近一次客观评价,尤其是工作表现的评价)GL才能清单(GL幅度范围、GL总预算、下属职责、GL对象类型、收到的GL培训、当前GL业绩)②GL人员接替模型(最简单有效)外部招聘→A现有人员/B可提升人员→(退休+辞职)(提升受阻)③马尔可夫模型
50.内部晋升优点:
①选人的准确性②员工的适应性③对员工的激励性④招聘费用较低
51.提升受阻人员对策:
①进行一对一面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续工作学习,全面提高自身素质②提供更加宽松的发展空间,提供更多的培训和深造机会③压重担,适当扩大工作范围,让其承担更多重要责任,即使不升职也可以加提高薪资等级
52.职位短缺对策:
①查明离职高的原因,采取必要措施尽快降低离职率②加大对公司人员的培训力度,尽快晋升③采用多种方式,广开人员补充渠道,吸引更多专业人才
53
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 二级 考点 整理