二级人力资源简答预测Word文件下载.docx
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基本职能亦即企业组织一般性职能.它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。
而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。
企业的基本职能设计.一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
2.关键职能设计
关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的,但却不是一成不变的。
随着外部环境和内部环境的变化,企业的战略会有所调整,整个组织的结构也会调整,关键职能的设计即随之改变。
二、人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作?
P58-60
准备阶段:
4个
(一)构建人力资源需求预测系统
(二)人员预测环境与影响因素分析:
1、SWOT分析法,是分析组织优劣势,面临机会和威胁的一种分析方法,包括S优势分析(strength),W劣势分析(weakness),O机会分析(opportunity),T威胁分析(threats)。
其中,优劣势分析主要着眼企业自身实力与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2、竞争五要素分析法:
美国人迈克尔·
波特,主要包括以下五项分析:
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
(三)岗位分类:
1、企业专门技能人员的分类:
(基本生产工、装配实验工、维修操作工、检验工、辅助工;
2、企业专业技术人员的分类:
机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员(3)机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员
3、企业经营管理人员的分类:
战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类
(四)资料采集与初步处理:
1.数据的采集,收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种,需要设计相应的调查表。
2.数据的初步处理
三、简述人力资源需求预测的方法(含:
定性3个和定量10个)P63-71
(一)定性预测3种:
1.经验预测法:
利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点。
对公司的人员需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
2.描述法:
是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
3.德尔菲法。
又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家(尤其是人事家)对企业未来人力资源需求量的分析评估。
(4轮)
(二)定量方法10种
1.转换比率法(比如师生比)
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
需要指出的是,转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
2.人员比率法(比如各工种人员比例)
采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
3.趋势外推法(运用惯性原理)
又称为时间序列法,是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理。
4.回归分析法(运用相关性原理)
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。
5.经济计划模型法
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工的需求。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不同的是,趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量;
回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响;
而经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的相互作用。
6.灰色预测模型法
本质是经济计量模型法,不同的是,经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
7.生产模型法
是根据企业的出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数:
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
8.马尔可夫分析法(既可用于需求也可用于供给)
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况。
9.定员定额分析法
1.劳动定额分析法;
2.设备看管定额定员法;
3.效率定员法;
4.比例定员法;
10.计算机模拟法,是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
四、现有企业的结构整合(含:
不协调现象、措施)及其过程P28-29
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
(二)新建企业的结构整合
通过结构分析图表来进行。
(三)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来:
1.各部门间经常出现冲突。
2.存在过多的委员会,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能。
全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;
如果上述现象非常严重,则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的.目标,以使结构分化有所遵循。
它是整分合中“整”的阶段。
2.规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资源。
3.互动阶段。
这是执行规划的阶段。
4.控制阶段。
即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制。
以保证目标和规划的最终实现。
五、人力资源供不应求(企业设备闲置,固定资产利用率低)
1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时工计划。
6、制定聘用全日制临时工计划。
最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
六、人力资源供大于求(简答)
结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
6、减少员工的工作时间,随之降低工资水平。
这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。
第二章
招聘与配置
一、企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作?
(P127-128);
(一)准备阶段
1.收集必要的资料
2.组织强有力的测评小组
3.测评方案的制定
(1)确定被测评对象范围和测评目的
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
(4)选择合理的测评方法
二、员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些?
(P132)
(1)集中趋势分析。
集中趋势分析是指在大量测评数据分布中,测评数据向某点集中的情况。
其功用有二:
①它是一组数据的代表值,可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征,即它们的典型情况;
②可以用来进行组间比较,以判明一组数据与另一组数据的数值差别。
(2)离散趋势分析。
数列的离散趋势描述数列的分散程度,以差异量数来说明。
差异量数越大,集中量数的代表性就越小;
差异量数越小,则集中量数的代表性越大。
在素质能力测评中,最常使用的差异量数是标准差。
(3)相关分析。
相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。
根据两组测评数据的变动方向是否相同,相关的情况有三种:
正相关、负相关和零相关。
(4)因素分析。
因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象,这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。
三、无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作?
P180-182(提示:
会设计评分表2-38)
(一)编制讨论题目
1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质,根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。
2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目,题材要为大家所熟悉,能保证人人有感可发。
并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。
3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目,对其进行检验、修正,使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。
(二)设计评分表
应从岗位分析中提取特定的评价指标
评价指标不能太多、太复杂,通常应将评价指标控制在10个以内,否则测评者无法在短时间内准确给出评判
确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优、良、中、差等级分配分值
(三)编
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