中小终端销售人员工作技能模型08：解密正在失传的武功“零售店拜访八步骤”的真相(上、中、下)Word下载.docx

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跑超市的业代线路不固定怎么办（他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，一般不可能不去）？

那就让超市卖场业代每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备……。

总之，一定要把员工每天的工作行踪固定下来。

为什么？

道理很简单，把员工昨天的行为、轨迹、工作内容记录下来，然后这个业代昨天的工作就有迹可循，主管第二天才可以循迹检核。

业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等等违纪行为才能及时纠正。

工作量要固定：

经常看到有些管理粗放的企业，给一个业代分配一个小片区或者几百个终端客户，告诉他们出去跑终端，卖货拿提成，具体每天跑哪里由业代自己安排。

这种做法效率最低——首先业代每天的拜访线路是自己安排的，行踪不透明不固定，主管第二天没办法循迹检核。

其二业代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天状态好就多跑几家，状态不好或者想偷懒就少跑几家，每天干多少工作就成了“良心活”。

我们都知道，纯粹靠员工自觉性干活，结果根本不可控。

所以每天员工跑多少家也必须固定下来。

拜访目标固定：

纯粹考核中小终端业代员工销量提成，业代就一定会跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店。

终端实际掌控数（指有货家数）和铺货率结构改善也无从谈起。

必须给中小终端业代固定拜访目标，今天他跑哪条街道，跑多少家，要求每家店必须挨门拜访，不允许出现跳访。

而且考核中小终端业代一定不仅仅是销量，他们的考核一定要包含终端结构的变化：

比如新品铺货多少家、模范店做多少个、把多少个单品店提升成多品店、多少个空白店变成有货店等等。

小结：

中小终端业代每天出门前要确定他的拜访线路：

首先每天跑多少家要固定——员工才有工作量的压力。

拜访目标和终端通路结构改善的目标要固定——避免他们跳访，要求他们必须挨家拜访，真正改善终端结构。

员工行踪必须透明——主管第二天才能循迹检核，然后才会有检核、奖罚、排名等等一系列的管理动作。

2、准备好今天带什么东西：

带什么物料：

把线路手册上次的拜访步骤翻看一遍，可能有些客户上次拜访的时候要求即期品调货、有的客户需要发放陈列奖励或发放返利、有的客户要换破损等等。

出门前看一看，把该带的物料带上。

带什么货：

如果这个业代今天是开车带货拜访，那么去不同的街道不同线路要带的货物也不一样，比如：

卖日化的去工厂区物流园，车上就要多带小袋洗衣粉和200ml小瓶以及8毫升袋装洗发水。

去市区就要多带大包装产品1L沐浴露、400ml洗发水等。

带什么工具：

今天要签订陈列协议？

那就要把空白陈列协议带上；

今天要做生动化模范店？

今天就要带上美工刀/胶带/KT板等生动化工具；

今天要推新产品？

那就要带上样品、新产品专用海报等等；

今天没什么特殊工作正常拜访？

那就把抹布、线路手册、海报等正常拜访工具带上。

3、准备好今天说什么：

今天铺新品？

那就提前把新品的产品介绍、政策介绍、利润故事、NO.1效应等话术准备好。

今天出去铺货买一箱饮料送一个杯子，可能有的店主会说“你们那个赠品杯子不值钱”，那么你怎么回答店主这个问题？

提前把话术准备好。

4、准备今天干什么（今天的目标店）：

快速消费品行业中小终端业代一天要拜访30-50家店。

在这些店平均分配拜访时间显然不聪明。

比如：

业代今天的工作目标是铺新品和签订陈列协议。

出门前把客户档案卡一张一张翻一遍。

寻找目标店，想想哪些店是今天的拜访重点。

[案例]

业代出门前把客户卡翻看一遍，嘴里念叨：

“嗯！

这个店主要是卖低价产品、新品价格高——没戏；

这个店太小，也没戏；

这个店行！

这个店档次比较高，而且这个店上周我给他换了一箱破损，老板高兴得不得了，他欠我人情，估计他能进货——然后这个店就是今天的目标店，立刻把这个店的客户销售记录卡折角做个标记……。

最后业代今天要跑30家店，线路手册里有30张客户卡。

其中十二张客户卡折角。

就意味着今天出去在这十二家店要多呆些时间，这十二家店是新品销售的目标店！

链接小技巧：

哪些店是新品铺货可能成功的目标店？

客情好，我给他解决过客诉，欠我人情的店。

我们公司签过陈列奖励、排他性奖励协议的协议店。

相对规模大能吃货的店。

同一价格档次的老产品（或者竞品）卖的好的店。

店主意识比较好，愿意推新品抓利润的店。

该店商圈档次适合消费这个产品的店（比如工厂区外来打工人口多适合卖低价产品、矿区商业区高档居民区附近适合卖高档次产品）。

特别提示：

不要预设销售立场，要勇于尝试。

出门前寻找目标店，是为了让业代每天带着目标出门，拜访客户更有针对性。

第一轮目标店铺完之后，你要在剩下的客户中再删选第二轮目标店。

不要自己主观上轻易下结论哪个店不会进新品，放弃这个客户，甚至连尝试推销都不做，那就把自己困住了。

目标店要一轮一轮的设定，最终适合这个产品分销的终端都要尝试推销，在概率中谋求新品销售的成功数量；

出门前准备充分，业务员今天去哪里——拜访哪些客户准备好了。

根据上次的拜访记录，今天要带什么促销品，欠客户的返利、欠客户的破损退换品也准备好了。

今天要做的工作我要带什么工具准备好了。

今天出去客户可能问什么问题我怎么回答具体话术准备好了。

最重要的是今天出去我要铺新品，哪些店是我要力争必须铺货进去的目标店我也准备好了。

万事俱备，目标清晰，心中有数，出发！

二、中小终端拜访标准八步骤

第一步，店外准备：

整理服装、看客户卡、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标；

解读：

“整理服装”不用多说，你的形象能被客户接受，客户才能接受你的产品；

“看客户卡、熟悉老板姓名”也很简单，进门能叫出“张健老板”，和进门叫“嗨”，效果不一样；

“反思店内工作绩效目标”这一步就复杂了，笼统地讲就是进门前你要思考，这个店里我要做什么，思考针对这个店的店内工作目标。

1.进店前看客户档案卡，思考这个店内销售状况是否异常：

如果你发现品项A前面四次拜访登记的库存都是5箱，这意味着什么？

这意味着A滞销，四个礼拜都没卖，那你就要思考：

进店以后要重点关注A的生产日期？

调换不良日期产品？

把A摆在货架前面优先销售？

问问老板为什么A卖不动？

是不是竞品搞促销顶住了A的销量等等。

2.进店前看客户登记卡上的品项记录（备注：

终端业代每次拜访终端，要对店内本公司重点产品统计库存，或者有货品项打钩登记），思考此店的品项结构改善目标：

什么叫做品项结构改善？

终端品相结构分以下类型，每一种类型都有针对的改善工作清单：

1）目标店：

假如你翻开这个店的客户卡，发现客户卡折角，说明什么——对了，这就是你早上出门前制定的目标店，目标店要怎么办？

不用说了，“目标店”的改善目标是“达成”。

2）丢失店：

上上次拜访店内有六个品种，上一次店内有五个品种。

这是什么意思？

上次拜访发现店里面删减了我们一个品种。

这种“丢失店”怎么办？

首先反思店内删减的品种是否不适合这个店销售，如果适销，那这个丢品项的店这次怎么办——肯定要询问对方删减品项的原因，解决问题，进行推销，争取把这个品项补回来。

所以，“丢品项店”的改善目标是“补回”。

3）空白店：

店内没有一个我们的品种，这是个空白店，这个店要怎么办，让他进货？

不对！

空白店没有你的任何产品，和你的客情肯定不好。

而每一个终端都有自己的固定送货客户，不会轻易从陌生人手里接货。

怎么办？

空白店先要变成“客情店”，怎么变成客情店呢？

比如问问他有没有什么客诉需要处理、比如送他两个小礼品、比如帮他换包破损、比如提醒他店内有些产品日期不行了要放到前面赶快卖掉、比如提醒他有个产品终端价格太低了可能你们标错了、比如先跟他签个空箱陈列奖励然后亲手把奖品发放给他等等。

办了这些好事，你才有客情，有了客情，对方才可能进货。

所以，空白店的改善目标是，先变成“客情店”再变成“有货店”。

4）单品店：

店内只有我一个品种。

这叫做单品店，这种店最要不得，店里有我们的产品就说明我们有机会。

但是店里只有一个品项，结果是销量小、配送成本高、终端店主也不重视非常容易被“清理”出来，必须增加品项。

“单品店”的目标是变成“多品店”吗？

不是，首先要反思有没有突出优势单品，统一方便面的优势口味是老坛酸菜，懂行的业务进店首先要把老坛酸菜口味铺进去。

这个单品是当家花旦，他进店产生的销量一个顶十个。

反过来单品店只有一个品种同时还不是我的优势产品，那完蛋了，只有一个产品还是个不起量的产品，很容易被店主清理出来。

所以“单品店”的目标是首先“反思优势产品有没有进去”，在此基础上再反思能不能增加品种。

5）多品店：

店内有我们好几个品种？

恭喜！

这个店我们做的不错！

首先还是反思“优势单品有没有进来”？

如果店内有十几个品种，但是最好卖的产品没有进来，那就闹了笑话了，赶紧调整。

然后反思这个店我们需要补什么品种？

大多数消费品公司都有几十个甚至几百个单品，中小终端没那么大地方，不可能让你全系列进店销售。

那么你怎么判断这个多品店还需要进一步增加哪些品种。

对应竞品：

成熟竞争的行业各个厂家的产品之间都有“对标”竞争关系：

比如低价袋面康师傅公司是福满多、统一食品是好劲道、华龙公司是小康一百；

中价袋面康师傅是超级福满多、统一是超级好劲道、华龙是小康130；

高档袋面康师傅是珍品袋面、统一是统一一百、华龙是今麦郎袋面……。

同一个终端店消费群固定、来客数固定、该店某一类产品的总体销量也是相对稳定的，各厂家产品之间的竞争是此消彼长——竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！

多品店首先要看竞品的产品，如果某个品项竞品有，而且卖得还不算差，但是你没有对应品项进店，这意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗。

让竞品泔畅淋漓的“独自跳舞”，自己白白损失这一块销量。

“对应竞品”的意思，凡是竞争对手进店而且能动销的品项，我们必须顶上！

补缺：

补缺有两层意思，其一价格带补缺。

比如这个酒店我的啤酒有零售3元钱的、零售5元钱的，零售10元钱的三个品种。

缺什么？

当是是缺少零售8元的产品。

还有一层意思我们前面讲过“机会产品成系列”，店内动销好的单品，要尽可能多口味多包装多规格系列产品销售。

升级：

店内产品对应竞品没有发现漏洞，补缺也没有发现漏洞，接下来怎么办？

要思考升级。

能不能推销更高一个价位的产品，经销商、厂家、终端店都能获得更好利润。

协议：

如果店内我们“对应竞品”“补缺”“升级”都没有发现漏洞，太好了，这个店我们品项结构非常好，我们占了优势。

接下来就要把优势放大化，给竞争对手设立壁垒，签订各种销售协议：

比如陈列协议进一步放大销量；

独家陈列协议规定最好的位置只陈列我们的产品我们给予奖励；

独家促销协议规定只准我们上促销或者上导购员；

保量协议规定店主在时间段内完成任务量给予奖励；

排他协议规定店内不销售指定竞品我们给予奖励；

后面几种方法不但放大我们的销量还压制竞品的销量。

在酒水日化行业广为应用。

等到我们把竞品排挤的在店内销售份额越来越小我们占了绝对优势的时候，我们甚至可以跟店内谈，这个品类你能不能专销我