企业中层人员的培训问题与对策文档格式.docx

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处于企业不同层次上的管理人员，具有不同的职责。

高层管理人员规划企业的发展方向，描绘企业发展愿景，协调各个部门的活动，确保组织向着目标前进。

基层管理人员具体完成企业所需要的各项作业，需要具备的是某一个环节和过程的技术和能力。

中层管理人员处于高层和基层管理人员之间，主要作用是在战略和具体活动之间进行协调。

中层管理人员所处的位置，有利于他们将战略层次上的数据与作业层次上的数据相互适应，这也是有效制定战略的关键。

通过与上下级管理人员的对话，他们在向上和向下两个方向上对战略施加影响。

他们可能促进企业按照战略所规定的方向前进，也可能改变企业战略。

本研究的研究对象为企业中层管理者，将其界定为位于组织层级中高层管理人员和基层管理人员之间，负责将高层管理人员设定的方针、策略转化为可执行的、具体的计划、方案与程序，从而指导基层管理人员付诸实践。

1.1.2中层管理人员的角色

按照管理职能论，管理人员的管理活动是有序的、连续的。

对于管理者在一个组织中所充当的角色，20世纪60年代末，加拿大学者亨利·

明茨伯格（HenryMintzberg）对管理人员的工作进行了一项仔细的观察和研究。

他的发现对长期以来人们关于管理人员的看法提出了挑战。

在大量观察的基础上，亨利·

明茨伯格在其1973年出版的《管理工作的本质》“提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要”。

他的结论是管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色。

一个组织中管理者充当着三个方面共10种角色。

口1在10种角色中，管理者对外通过形象角色、组织代言人角色、联络者角色取得外界对本组织的理解与支持；

对内通过企业家角色、资源分配者角色、领导者和矛盾排除者角色协调组织内部的各种资源和各项工作；

并通过信息监督角色、信息传递角色、谈判者角色协调组织内外之间的关系。

中层管理人员处于高层管理人员和底层管理人员之间，他们的主要职责

是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的

工作。

这一职责决定了他们所扮演的角色。

企业家助手：

中层管理者按其意志在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内部进行变革以适应环境的变化。

矛盾排除者：

在组织内部出现各种矛盾时，中层管理者出面排除各种冲突。

资源分配者：

中层管理者根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源

的分配，包括自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批。

谈判者角色：

在本组织与其他组织发生冲突时，中层管理者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争。

1.1.3中层管理人员的特点

根据中层管理人员在企业中扮演的角色，地位，本文将中层管理人员的特点总结为如下五点：

（1）从承担的责任看，企业中层管理人员仅对其所负责的部门或项目负责，而企业高层管理人员是对整个公司负责。

（2）从直接上级看，企业中层管理人员直接听命于高层管理人员，向高层领导人员汇报工作，而基层管理人员则直接听命于企业中层管理人员，向中层管理人员汇报工作。

（3）从管理目标看，企业中层管理人员致力于达成比组织的总目标次一级的目标，而高层管理人员致力于达成组织的总目标。

（4）从工作内容看，负责将高层管理人员设定的目标、政策转化为可执行的方案与程序落实到具体的任务与行动中，而让基层管理人员或一线员工去负责完成，在工作中有有较强的独立性与自主性。

（5）从担任的职务看，主要包括企业的各分厂厂长、各大区经理、各部门负责人，各车间主任等。

1.1.4中层管理人员的作用

企业中层管理人员是企业的中坚力量，他们在企业中主要扮演着沟通的角色，承担着企业决策、战略的执行和落实工作。

他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。

中层管理人员在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：

1．中层管理人员是企业战略的执行者

中层管理人员所处的中间位置，决定了他们是企业战略的执行者和落实者。

企业的成功取决正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。

中层管理人员作为企业战略规的执行者，被企业重视和关注。

如何有效发挥中层管理人员的重要作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

2．中层管理人员是企业战术的决策者

由于经营规模的迅速扩大，生产技术的飞速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争的加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。

对企业中的中层管理人员来说，不仅要严格的执行和组织落实企业高层管理人员的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高战略方案的实施效率和效果，立足于企业和本部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3．中层管理人员是高层管理人员和基层管理人员之间沟通的桥梁

中层管理人员在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

1.2中层管理人员培的相关概述

1.2.1培训及中层管理人员培训的概念界定

1.培训

在《新华词典》中，培训被定义为“培养和训练”。

其意既包括知识和技能的传授，也包括实际操作方面的模拟或训练。

因此，培训是提高员工能力的主要措施或途径。

李桥等认为“培训就是使受训人员通过有计划的、连续的系统学习而获得知识、技能、态度，乃至行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务”。

对于什么是培训，很多学者都给培训下过定义，诺伊认为“培训是公司有计划地实施有助于员工学习和工作相关能力的活动。

美国的约翰M伊万切维奇认为“培训是为雇员提供信息、技能和对组织及其目标理解的过程。

’’中国学者凌文栓与方俐洛认为“培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技术、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。

”孙柏英与祁光华对培训的定义是“为了使其员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，提高其员工的绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。

”国内学者张志鸿、李俊庆、张成福也持有相同的观点，他们认为培训就是有计划、有组织的学习，其目的在于使雇员的知识、技能和态度，乃至行为有改变，从而使其发挥最大的潜力以提高工作绩效。

从以上各位学者对培训的定义可以看出，培训的本质是学习，是一个有计划、

连续的以提高员工能力水平和组织绩效的系统过程，其终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。

2．中层管理人员的培训

对中层管理人员的培训主要是针对他们在企业中所扮演的角色，开发他们的胜任能力，使他们具备关于认识企业内外形式的发展趋势，提高他们关于业务的决策能力，计划能力、组织能力，让他们深刻的理解和认识现代企业经营管理的体系和理念以及经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力，真正做好上传下达的角色。

本文中对中层管理人员的培训主要界定为在职培训，是指为了使中层管理人员具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对他们进行培训，也称“在岗培训”、“不脱产培训”。

1.2.2培训的特点

1.本质上是学习

任何形式的培训，其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。

受训人员通过学习，掌握完成工作所必需的知识、技术，同时通过必要的训练获得各种工作技能。

2．有计划的、连续的系统行为或过程

培训是有计划、有目的的行为。

人们通常以为培训师给员工上一堂课就是培训，这种理解是不完全的。

培训应该通过确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程。

3．可以使员工和企业达到双赢

培训可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步。

培训还可以有效提高团队的士气。

常青认为“TEAM可以理解为四个英文单词的首个字母组合。

T就是target（团队的目标），E就是education（教育与训练），A就是ability（能力和技能），M就是moral（团队的士气）。

综合来看，就是首先为团队设立一个目标，然后通过一定的教育和培训，以提高团队的技能和士气。

”晦1我们现在已经意识到，持续的学习和成长被认为是成功公司组织的必经之路，越来越多的公司组织认识到，要想在这个全球经济激烈竞争的环境下生存、壮大，就必须对各个层面的成员进行持续的有效的培训。

1.3中层管理人员培训相关基础理论

培训作为独立的研究课题，最初起源于心理学与科学管理领域，在将近一个世纪的时期内，员工的培训受到了国外企业界和学术界的高度关注。

从而涌现出了许多著名的、影响较为深远的员工培训的理论，如成人学习理论、学习性型组织理论、人力资本理论、激励理论。

1.3.1成人学习理论

企业中层管理人员的培训属于对成人的教育培训。

成人有许多不同于中小学生乃至大学生的特点，比如，独立、自我管理与自我指导能力强、有一定的经验等，他们学习的目的非常明确，以及时、有用为取向，以解决实际问题为核心。

另外，成人在学习能力方面有一定的变化，记忆力在一定程度上有所下降，而思维能力和理解能力明显增强。

由此可见，适用于学生的学习理论不一定都适用于成人，因此，组织的培训与开发人员需要了解成人学习理论。

教育心理学家马尔科姆·

诺尔斯认识到了正规教育理论的局限性，于是开发了成人教学法，即成人学习理论。

他的这一模型建立在下列一些假设条件上：

（1）成人需要知道他们为什么要学习。

（2）成人有进行自我指导的需求。

（3）成人可为学习带来更多的与工作有关的经验。

（4）成人是带着一定的问题去参与学习的。

（5）成人受到内部和外部的激励而学习。

1.3.2学习型组织理论

“学习型组织’’这一概念是由美国哈佛大学佛睿思特（Jay·

Forrester）教授在1965年《企业的新设计》（ANewCorporateDesign）一文中首先提出，佛睿思特教授的学生彼得·

圣吉（Peter·

Senge）1990年在《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》一书中，明确提出构建“学习型组织"

（也称团队学习）的全新培训理念，学习型组织的五项新技术（即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼）汇聚在一起，使学习型组织演变成一项管理科学，彼得·

圣吉提出的“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型"

。

此外，还涌现了加拿大鲍尔·

沃尔纳（Paul·

Woolner）提出的沃尔纳五阶段模型，约翰·

瑞定（John·

Reddinge）提出的瑞定第四种模型等学习型组织理论。

学习型组织理论的出现，升华了学习、培训在组织中的地位，从而变培训被动地应对组织发展的方式为主动地提供组织的核心竞争力，使整个培训模式融入新的理念和内涵，带来整个培训的生机，并使其焕然一新。

它也将培训活动从生产经营领域的一个辅助环节上升和拓展到组织机构工作运行的全过程，体现了培训对于现代组织的意义和作用。

由此，培训工作成为所有组织研究和关注的重要课题。

学习型组织是指一种具有促进学习、适应能力和变革能力的公司。

培训过程要经过详细的审查并且与公司目标保持一致。

在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。

学习型组织认为学习不仅发生在个体雇员这个层次（我们传统的想法），而且还发生在团体和组织层面上。

学习型组织的特点如下表所示。