中国领军企业的组织结构调整Word文档格式.docx
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有道云笔记
在竞争空前激烈、高度不确定的环境下,有更高感知力,更好适应性的组织结构自身就是一部帮助企业探索未来战略的雷达
研究结论
●面对随时可能出现的跨界袭击者,千亿企业们选择自我颠覆,
在内部组建自己的蓝军,孵化、培养颠覆性业务,
让它们与传统业务进行竞争与融合
●在竞争激烈,环境高度不确定的情况下,
有更强感知能力、更好适应能力的组织结构
可以引导生成企业战略
●经过调整,千亿公司正在形成后端大平台,
前端小团队,中间层弱化的哑铃状组织结构
千亿的烦恼
“移动互联网时代,一个企业看似牢不可破,其实都有大的危机,稍微把握不住这个趋势的话,之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。
”马化腾在三小时演讲中这句点睛之语,道出了领先企业心中普遍的焦虑。
规模,曾经是一道可恃的护城河,能轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外,因此,追求企业规模一直以来是众多中国企业的主要目标,从十亿到百亿,2004年海尔成为了第一家营收超过千亿的中国家电公司,2013年,市场化程度较高,营收突破千亿的中国企业已有数十家(见表2)。
但今天,对那些刚刚辛苦迈过千亿门槛的中国公司,规模所能带来的安全感已经被大大稀释。
移动互联网等新技术应用正对原有的产业形态带来巨大冲击,产业相互融合、产业边界日益模糊,我们看到,商业地产大佬万达进军文化领域,腾讯成为了电信寡头意料之外的主要竞争对手,阿里巴巴、苏宁闯进了互联网金融……
产业融合和跨界竞争对那些千亿的领军企业,意味着对手不确定,威胁无处不在,也许不知何时,一个外来的颠覆者突然闯入,借助新技术,以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局,重写游戏规则。
在新技术革命时代,跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷。
新浪2012年的一次调查中,近七成的调查参与者认为跨界产品将比传统产品更具有市场竞争力。
同时,顾客已经从产品价值链的终点,变为价值链的起点,生产、设计、研发的源头。
这都要求千亿企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧,这样才能迅速地响应市场,强有力地应对突然出现的挑战者,做出及时的战略调整与价值链转型。
但是,千亿企业却往往患有大企业病:
臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。
一位国内学者曾感概,“中国企业的规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程”。
在金字塔形的组织中,过多的层级,就像一层又一层的洋葱,将领导者们包围在组织中央。
组织核心与消费者相距千里,企业决策者们对于消费者的感知苍白,而真正与消费者接触的一线员工,却毫无发言权。
华夏基石董事长彭剑锋评论:
“就像是人变胖了,神经可能开始不灵敏,手脚都不那么灵动了。
”
事实上,很多企业早在跨进千亿门槛之前就意识到组织结构进化滞后的问题。
华为等一些企业很早就开始了以客户为中心的组织变革,力图以客户为出发点,通过流程再造来梳理整个组织结构。
但是企业尚处于高速增长期时,无暇进行前瞻性的组织结构变革。
华彩咨询总裁白万纲认为:
“对于它们,组织结构基本上被业务拽着走,(不管是不是)组织架构上面多余的手指,(只要)能把所有的漏洞堵住,基本上就是正常的。
高速增长时问题容易被掩盖,但公司上了千亿规模,基数增大后增速减缓,问题开始暴露。
中国企业家研究院近期针对多家千亿级公司的研究发现,面对产业变革的冲击,图存图强,千亿企业正以壮士断腕的勇气,去进行一次组织结构的变革。
再造之路
我们发现,千亿企业在以下六个维度进行了组织结构的变革:
一、推倒金字塔:
组织重心从下移到反转
滑冰比赛时,矮个子往往比高个子占便宜,个子矮,重心低,不容易摔倒。
身躯高大的千亿企业只有降低组织的重心,更接地气(市场),才能应对市场的突变。
千亿级公司层级繁冗,反馈和执行链漫长的金字塔组织结构中,决策重心在上,白万纲认为:
“少数人驱动多数人,但少数人却不了解一线市场。
如今,顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度,那些无法感知市场变化,缺乏迅速应对能力的大型企业们将被淘汰。
及时感知、洞察到市场微妙需求,迅速行动,就必须在组织结构上重心下移,将权、责、利向一线倾斜,让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门,乃至每个员工。
中国企业家研究院通过调研发现,千亿公司的组织结构下沉通常:
1)授予区域机构更大权力。
因为区域机构最贴近市场,也往往是最能够产生增长活力的地方。
2010年规模达到千亿前,万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式,将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。
2012年,万科公司又将一部分投资决策权下放到区域,加强区域的投资决策能力,从而更快速地进行土地竞标。
在此过程,也为万科向3000亿目标迈进奠定组织基础。
如总裁郁亮所言:
“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。
”而在2009年前后,华为也开始将各个海外区域的决策权力和责任下放给海外地区的负责人。
任正非称“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。
2)去除中间层级,缩短市场反馈链和执行链。
加强组织执行力,防止决策信息在层层下达中衰减。
一些千亿企业开始大幅度裁减压缩中间环节。
2010年,美的销售收入破千亿,之后由于不利的市场环境,增长放缓。
2011年,美的创始人何享健提出“从规模增长到效益增长”的转型升级方向,提升对市场的反应速度和集团整体的协同能力。
2012年,美的集团将制冷集团、日电集团、机电集团等二级产业集团取消,总部直接面对各个事业部。
苏宁在2013年的组织变革中,力推扁平化,原来“大区—子公司—运营部”三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理,并扩充大区和城市终端数量,增强区域化运营和本地化服务能力。
随着这些调整,一些千亿公司逐渐出现了总部和一线都很强大,中间环节则逐渐退化的哑铃状组织结构。
3)将原有组织进一步分拆,打散。
让迟钝的大公司,分解成反应灵敏的小单位,每个都成为增长的发动机。
如华夏基石咨询集团业务副总裁陈明所分析,“动车为什么快?
因为它每节车厢下面都有一个马达。
阿里巴巴聚焦其生态系统战略,不断进行组织分拆,谋取在不断延伸的生态链中的掌控地位。
2008年,阿里巴巴集团提出“大淘宝战略”,将其产业使命定义为做整个电子商务产业的水、电、煤式的基础设施提供商,为此分拆出原C2C业务淘宝网(),平台型B2C电子商务服务商天猫商城()和一站式购物搜索引擎一淘网。
2013年,阿里巴巴又提出做整个中国商业生态系统的服务商,把公司分拆为7个事业群、25个事业部,每个部门分别把守生态系统的要道和制高点(见表3)。
马云称,“把大公司拆成小公司运营,我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会,同样是给我们自己机会。
腾讯在2012年将业务系统制上升到事业群制,将现有业务划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)。
随着千亿企业组织重心的下沉,后端大平台,前端小团队的网络状组织结构开始出现。
在这样的组织结构中,由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队,它们互相协同,作为一个个节点再粘合成网状,后面有企业的大资源平台作后盾。
整个组织运作以市场需求为牵引力,形成市场呼唤一线,一线呼唤后方的联动效应。
在这种网状的组织结构中,市场的一线员工和团队,开始拥有了组织资源调度的权力与能力,它们通过自己对顾客需求的感知,探测到市场机会,跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求,而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台,前方的弹药库。
2009年,在吸取华为北非海外市场成功经验的基础上,为提升华为市场机遇的捕捉能力,同时通过市场牵引剪除华为的官僚主义倾向,任正非提出了:
“让一线呼唤炮火”组织模式,指出“我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火。
后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。
”(见86页“华为一线呼唤炮火组织模式”)
前沿突破小组发现运营商的需求和市场机会后,咬住大客户;
然后,后面的海军陆战队跟上,撕开口子——完成各个解决方案;
接着,后面的重装旅在撕开口子基础上,发出炮火——派出财务专家等,与后方协调,签订合同。
而参谋长联席会议在提供支援,以及前线作战团队的指挥方面,扮演着主要角色。
除此外,所有后方的职能部门与管理部门都作为兵工厂——资源平台。
2004年底,海尔集团年销售收入首度超过1000亿元,此后由于家电市场的不利环境,增长下滑。
海尔开始了从产品向解决方案转型之路,其中,顾客个性化需求的把握成为关键,如何激活员工,实现这个目标?
海尔集团在2009年实施了自主经营体制度,将海尔8万人的企业分为2000多个自主经营体,包括面向一线的自主经营体,围绕职能性工作的自主经营体等等。
自主经营体是一个个在市场目标下组成的小团队,他们按照订单聚散,每个经营体、每个人都有自己的损益表,做到人单合一。
而总部则为这些自主经营体搭建了制度平台以及资源平台。
二、总部变形——从管理中枢到服务平台
“管得太死,没有活力,管得太松,则风险太大,内耗太多。
”彭剑锋认为这是大企业管控的悖论。
在对下属分支的管理,千亿企业一直在授权与集权之间权衡。
但是随着信息化的发展,管控平台越来越完善,千亿企业逐渐在授权方面赢得了更大的可选空间。
依靠信息技术带来的流程管控手段,海尔、万科、平安、华为等企业建立了以客户为前端,覆盖企业财务、审计、销售、采购的流程管理体系。
整个流程就像是一条高速路,推着所有部门向规范的方向前进,部门的冒进和违规行为可以得到迅速纠正。
总部规模在精简。
从2009年到2010年,万科总部从280人精简到180人。
2010年联通集团总部职能部门减少五分之二,二级高管人员精简19%。
但是,这并不意味着总部无用。
总部的精力正从直接管理抽出,放在了打造系统平台上,后者能够带来整个企业强大的协同效率。
如华为的高级管理顾问吴春波所说:
“如果说普通企业是石墨的话,通过强大的系统平台,就能够改变其碳元素的排列,让组织变为金刚石。
”千亿企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验共享,打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等,对于前线作战的业务部门而言,它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。
2012年万科集团开始做“战略总部”,比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。
美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。
目前,美的总部正在营销、品牌等各个方面,搭建一个美的、一个体系、一个标准,来统一各个事业部,形成合力。
三、破除部门墙:
从分割到协同
“要推倒内部的墙。
”张瑞敏在谈及组织内部变革时说,“一个传统的组织,每一个部门都要追求自己的利益最大化,所以经常会出现问题。
千亿企业随着组织结构金字塔化,部门之间条块分割,壁垒加深,组织活力在内耗中丧失。
阿里巴巴集团参谋长曾鸣就坦言,最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。
“我原来很重要的工作是协调,两个BU(业务单元)打架了,我出面判谁对谁错,经常被双方骂着还得协调。
为此千亿企业都在不遗余力打破内部壁垒,推进企业各个部门的横向协作。
阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会,对各个事业群之间的合作进行统管和协调。
阿里巴巴还实施轮岗制度,干部保持横向流动,从而让干部的视角能够超越部门的边界。
华为在2013年成立的跨地区组织——片联,一个重要工作就是通过对各个地区干部的选拔与流动,打破地区和部门壁垒。
在海尔的自主经营体模式中,则通过
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