长虹战略管理案例分析文件Word文件下载.docx
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形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团,已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年,长虹品牌价值已跃升至398.61亿元,荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念,协同全球优势资源,依托国家级长虹技术中心,公司建立起了开放式的自主技术创新体系,充分融合全球信息产业技术,提升自主研发能力,与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时,成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台,使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型,并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。
面对广阔的市场前景,目前,长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构,拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区,在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司,在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心,经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神,凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力,长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控,为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验,成为创造3C新生活的领导者。
二、家电行业环境因素:
1、政治环境:
近来国际政治局势跌宕起伏,由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。
由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。
2、经济环境:
我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。
对于家电行业而言,入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上,并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境:
技术的变革在为企业提供机遇的同时,也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短,给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境:
随着人民物质生活水平的提高,对居住、文化娱乐等方面追求的加强,则对本行业的发展具有正面影响,对一些新型家电产品尤其有兴趣。
比如近年来,绿色环保一直是家电行业的重头戏。
无论是政府部门,还是家电行业本身,都将健康环保视为家电行业发展的核心。
而消费者在购买家电时,也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保,综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一,健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。
5、自然环境:
好的地理位置对一家企业来说非常重要,企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。
家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响,这可能是企业创造更多利润的机会,同时也可能会是一个威胁。
比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期,相对的在春秋两季却是淡季。
三、产业结构分析
五种竞争力量模型:
(1)产业内方面,由于国内家电市场已经饱和,并趋于稳定,出现了行业层级划分。
其中中低端产品市场基本由国内品牌占领,如长虹,美的。
虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高,但是在高端领域,65%是由国外品牌占领,如松下,索尼。
但是层级间也存在非常大的竞争压力。
例如空调方面,占据空调市场60%分额的长虹,美的,格力都在加大研发力度,给各大高端产品的外资品牌形成压力和冲击。
技术的发展让整个家电行业,绝大部分都采取了差异化战略模式,没有出新,就没有生存。
(2)潜在进入者方面,家电行业的威胁并不是很大。
由于家电企业需要大量的研发,原材料及生产成本,行业壁垒较高,存在教为明显的规模经济作用。
没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。
如果排除对家电所包括范围的定义的改变,整个家电行业很难会出现新的进入者。
(3)供应商方面,整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板,塑料,铝片等由相关产业生产以外,其整体以及核心部件都由企业自主生产。
供应商环节在整个产业中占的价值比较小,带来的威胁较小。
不过近年来由于原材料价格的上涨,使各大企业都采取了不同程度的涨价行动,范围在3%-10%之间。
但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价,真可谓小巫见大巫了。
(4)买方方面,整个市场的需求是不断扩大的。
国内经济稳定发展,人民收入水平提高,购买力提高,家电的需求量越来越大。
但是由于技术更新等带来的降价,导致买方采取观望的态度。
许多购买者抱着等待进一步降价的态度,而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。
这些都在一定程度上影响了市场需求。
(5)替代产品方面,由于家电的定义较为宽泛,出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电,而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高,家电行业整体来讲,没有多大的替代威胁。
四、长虹内部情况分析:
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素:
权数:
1.追求质量(企业文化)15%
2.有经验的高管人员(人力资源)10%
3.雇员关系(内部管理)10%
4.创新技术20%
5.财务管理5%
6.制造设施5%
7.分销渠道(市场占有率)10%
8.原材料(采购功能)10%
9.营销手段15%
内部能力分析:
企业名称
追求质量
人力资源
雇员关系
创新技术
财务管理
制造设施
分销渠道
原材料
营销手段
权数
0.15
0.1
0.2
0.05
长虹
4.5
3.5
2.5
3
4
美的
格兰仕
LG
索尼
松下
2001年2月11日,国家质量技术监督局公布了全国第一批免检产品及生产企业名单,长虹牌彩电、空调双双榜上有名,长虹成为第一批72家企业中极少数多种产品都免检的企业。
伴随99年长虹集团组织机构改革,人力资源部内部组织模式也完成了三次重大调整,每一次调整都是管理思维的重大突破。
99年3月,成立人力资源部,过去曾与劳动人事处并存的培训中心并入人力资源部,首次将资源开发列为人力资源部的一项重要工作内容,将人力资源列为公司的第一资源;
99年5月,人力资源部内部成立人才资源中心、人才管理中心和人力成本中心,进一步以组织的形式明确了人力资源管理的“选、育、用、留”四大职能;
99年11月,人力资源部内推行项目负责制,建立纵、横结合的矩阵式管理模式,既保证了职能专业化,责权明晰,又增强了人力资源部与公司各部门的信息沟通,确保各项人事决策的准确性。
长虹的内部管理失衡表现在:
一,公司内部信息流通不畅。
据悉长虹公司直至现在,从来都没有建成一套完善的信息管理制度,也从没有一个内部信息沟通的中枢机构。
信息采集,整理,传递,使用均不顺畅。
据说现在长虹在搞ERP(企业资源计划),但愿能有所突破。
二,人事管理混乱,没有一套完整健全的用人激励机制。
据说长虹公司的干部职工从一个单位调到另一个单位后以前的一切业绩表现大多通通作废,就是个人档案,对不起,自己重新填来!
奖励,升迁状况可想而知。
近来长虹公司的人才纷纷离去,据此看来,倒是不看好自己在长虹的前途要比不看好长虹公司的成份要多些!
长虹在财务管理上进行了各个方面的创新:
在思想观念上,从财务核算向财务管理转变,一方面继续保持核算的及时性、准确性,另一方面积极加强财务管控力度,通过财务管控促进公司效益的提升;
在财务控制模式上,建立起一整套完整的控制体系,从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变,从单一部门控制向全员参与转变,从单一环节控制向全过程控制转变,控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节;
在财务控制原则上,从复杂向简单有效转变,通过统一信息化平台,固化控制流程,将原有的复杂流程逐步简化,提高财务工作效率;
在控制标准制定上,从自己定标准向到市场找标准转变,从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式,通过与同行业先进指标间的对比分析,找出差距,有利地促进业务的发展。
2001年3月24日,在北京人民大会堂举办的“第五届全国商品销量信息发布会”上,国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名,长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名。
在行业大面积业绩滑坡的2000年,长虹却收复失地,将市场占有率重新提升到25%的高度。
长虹在全国拥有228个分公司,以这些分公司为基础,将全国市场分为十大片区,每一大区设销售管理委员会,设销售总监一名,每一大区直接管理2~3个管理处,每个管理处直接管理8~10个分公司,在大中城市,每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等,若是在小城市和广大农村地区,则每个分公司又下设3~4个管理站,由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
长虹的营销渠道是以垂直营销系统为主,以多渠道营销系统为辅的战略。
垂直营销系统是“专业化管理和集中执行的网络组织,事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”,有利于控制渠道行为,消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。
公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的,又称垂直一体化。
垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。
迄今为止,长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统,在全国拥有228个分公司,以这些分公司为基础,每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等,若是在小城市和广大农村地区,则每个分公司又下设3~4个管理站,由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制。
长虹对采购模式进行了改革。
以前,长虹采用的是传统的采购模式,需要什么材料,提前一、两个月买回来,放在自己的仓库里,这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元,涉及到近3万种物料,物流上卡不严,多支出的钱可不是个小数目。
现在,长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议,由这些供应商在长虹各厂区周边建库房,长虹需要什么原材料,随时从这些供应商那里卖。
按照这个思路,如今,在长虹的仓库中,原材料存货下降61%,长虹的目标是压缩原材料存
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