第章项目人力资源管理Word文档格式.doc
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项目团队包括为完成项目而承担了相应的角色和责任的人贯。
随着项目的推进,项
目所需人员的数量和类型也在不断地变化。
团队成员应该参与大多数项目计划和决策工
作,这样做是有益的,项目团队成员的早期参与一方面有助于在项目计划过程中吸纳项
目团队成员的专家意见,同时能强化他们对项目的承诺,也加强了项目团队之间的沟通。
项目团队成员是项目的人力资源。
项目管理团队是项目团队的一个子集,负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项
目的管理活动。
这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组。
对小项目,项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。
项目发
起人通常协助项目管理团队的工作,如帮助解决项目资金问题、澄清项目范围问题,并
为了项目的顺利开展而对他人施加影响。
2.项目人力资源管理的过程
项目人力资源管理包括如下过程。
(1)项目人力资源计划编制:
确定与识别项目中的角色、分配项目职责和虻报关系,
并记录下来形成书面文件,其中也包括项目人员配备管理计划。
(2)项目团队组建:
通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3)项目团队建设:
培养提高团队个人的技能,改进团队坍作,提高团队的整体水
平以提升项目绩效。
(4)项目团队管理:
跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效,提供反馈,解决问题
并协调变更以提高项目绩效。
这些过程互相之间有影响,并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。
根据
项目的需要,每个过程可能都涉及一个或更多的个人或团队的努力。
一般而言,在项目
生命期的不同阶段,每个过程至少发生一次。
虽然这里列出的过程如同界限分明的一个
个独立过程,实际上它们可能以某些不能详述的方式相互重叠或相互影响。
‘人力资源的一些通用的管理工作,例如劳动合同、福利管理以及佣金等行政管理工
作,除项目型组织结构外,项目管理团队很少直接管理这些工作。
这些工作一般由组织
的人力资源部去统一管理。
尽管如此,项目管理团队必须充分意识到行政管理的必要性
以确保遵守这些约定。
项目经理和项目管理团队也必须使用一般管理技能相一些软的管
理技巧去有效地对人进行管理。
在实际管理项目的过程中,对于处理人际关系还涉及许多技能,其中包括:
(l)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。
(2)授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。
(3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。
(4)绩效评定,招聘,留用,劳工关系,健康与安全规定,及其他与管理人力资源
有关的技能。
这里绝大多数的技能直接适用于项目经理领导和管理项目成员,而项目经理和项目
管理小组应当掌握这些技能。
他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运
用。
例如:
(l)项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系,总体而言是既短又新的。
项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
(2)项目生命周期中,项目相关的人员的数量、类型和特点会随着项目从一个阶段
进入到下一个阶段而有所变化,导致在一个阶段中非常有效的管理技巧到了下一个阶段
不一定会有效,项目经理或者项目管理团队应该注意到这一点,以选择适应当前阶段的
管理技巧。
(3)在管理项目的过程中,因为信息系统项目经常变更,整个的项目计划会因为时
间、范围、成本等各种变更而变更,这些变更也会引起入力资源的变更。
当项目中的成
员发生变化时,项目经理或者项目管理团队也应对当前的管理方法做相应的调整。
人力资源管理过程不是独立存在的,需要与项目其他过程交互,这些交互有时需要
对计划进行调整,以包括新增的工作,这些工作有:
(1)在最初的项目团队成员制定工作分解结构之后,可能需要增加新的团队成员。
(2)随着团队成员的增加,其技能水平会增加风险或降低风险,对此要增加风险应
对措施。
(3)如果在全部项目团队成员确定之前制定了进度计划,则新增项目团队成员的技
能水平可能导致进度计划的重新制订。
11.1.2项目人力资源管理有关概念
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用,把合适的人组成一个
战斗力超强的团队的过程。
为了调动团队成员的积极性,就需运用激励理论,促使团队
成员产生积极工作的动机。
同时在形成团队的过程中,也需要项目经理发挥领导者的作
用,以形成一支高绩效的团队。
在这个过程涉及的一些概念简要介绍如下。
(l)动机:
促使人从事某种活动的念头,是促使人做某种活动的一种心理驱动。
(2)组织结构图:
组织结构图以图形表示项目汇报关系。
最常用的有层次结构图、
矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
(3)责任:
把该做的工作做好就是一个员工的责任。
(4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵(ResponsibilityAllocationMatrix,RAM):
周
来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵,或需要完成的工作与哪个团队成员
有关的矩阵。
(5)专门技术:
项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
(6)员工绩效:
员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。
11.2项目人力资源计划编制
项目人力资源计划编制过程确定项目的角色、职责以及汇报关系。
任务、职责和汇
报关系可以分配到个人或团队。
这些个人和团队可能属于组织内部,也可能属于组织外
部,或者两者的结合。
内部团队通常与专职部门如工程部、市场部或会计部等有联系。
在大多数项目中,项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分。
但
是,这一过程的结果应当在项目全生命周期中经常性地复查,以保证它的持续适用性。
如果最初的项目人力资源计划不再有效,就应当立即修正。
项目人力资源计划编制过程总是与沟通计划编制过程紧密联系,因为项目组织结构
会对项目的沟通需求产生重要影响。
在编制项目人力资源计划时,要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影
响,同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺,所以项目要有各选人员。
11.2.1项目组织结构圈
组织理论描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。
项目
管理团队应该熟悉这些组织理论以快速地明确项目职责和汇报关系。
下面就是用于描述
项目组织的几种有效的工具。
1.组织结构图和职位描述
可使用多种形式描述项目的角色和职责,塌常用的有三种(如图11-1所示):
层次
结构图、责任分配矩阵和文本格式。
除此之外,在一些分计划(如风险、质量和沟通计
划)中也可以列出某些项目的工作分配。
无论采用何种形式,都要确保每一个工作包只
有一个明确的责任人,而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。
(1)层次结构图。
传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图,它用图形的形式
从上至下地描述团趴中的角色和关系。
①用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围,将项目可交付物分解成工作包即
可得到该项目的WBS。
也可以用WBS来描述不同层次的职责。
@组织分艇结构(OBS)与工作分解结构形式上相似,但是它不是根据项目的交付
物进行分解,而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。
把项目的活动和工作包
列在负责的部门下面。
通过这种方式,某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS
中的位置就可以了解所有该做的事情。
③资源分解结构(ResolutionBreakdownStructure,RBS)是另一种层次结构图,
它用来分解项目中各种类型的资源。
例如资源分解结构可以反腴一艘轮船建造项目中各
个不同区域用到的所有焊工和焊接设备,即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中
分布杂乱。
RBS有助于跟踪项目成本,能够与组织的会计系统协调一致。
RBS除了包含
人力资源之外还包括各种资源类型,例如材料和设备。
(2)矩阵图。
反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种,而责任分
配矩阵(RAM)是最直观的方法。
在大型项目中,RAM可以分成多个层级。
例如,高
层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作
(component);
而底层级的RAM被用来在小组内,为具体活动分配角色、职责和授权层
次。
矩阵格式,又称表格,可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和某个活动
相关的所有成员。
责任分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。
例如,图11-2中所示的RAM
可以被称为RACI图(Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知)。
下图11-2中左边一列代表的是各项活动,右边各列的第一行代表的是人员(也可以是小
组或部门)。
(3)文本格式。
团队成员职责需要详细描述时,可以用文字形式表示。
通常提供如
下的信息:
职责、权利、能力和资格。
这些文档有各种称谓如职位描述表、角色一职责一
权利表等等。
这些描述和表格在项目的整个执行过程中会根据经验教训进行更新,以便
为将来的项目提供更好的参考。
(4)项目计划的其他部分。
一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部
分并做相应解释。
例如,风险应对计划列出了风险的负责人,沟通计划列出了那些应该
对不同的沟通活动负责的成员,质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。
2.人力资源模板
虽然每个项目都是独一无二的,但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。
运
用一个以前类似项目的相应文档,如任务或职责的定义、汇报关系、组织架构图和职位
描述,能有助于减少疏漏重大职责,加快项目人力资源计划的编制。
3.非正式的人际网络
非正式的人际网络也叫交际。
通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流,有
助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。
人力资源相关的人际网络活动包括
积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。
虽然集中进行的人际网络活动在项
目开始时菲常有用,但是在项目开始前进行的定期沟通更为重要。
11.2.2人员配备管理计划的作用和内容
项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划,该计划确定何
时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖
励计划、是否必须遵循某些约定
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- 项目 人力资源 管理