银行网点绩效考核方案Word格式.docx

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员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

　　第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。

对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

　　第五条本方案实行百分制考核方式。

所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

　　第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;

　　内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

　　第七条业务经营类指标是指：

1、各项存款，占比为55%;

其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;

2、各类中间业务、新业务，占比为5%。

3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

　　第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。

其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

　　第九条定量指标细分为：

①内部管理指标，占比为15%;

②服务质量指标，占比为20%;

③安全保卫指标，占比为5%;

④其它指标，占比为5%。

　　第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

　　第十一条各部门绩效工资考核目标的设立

（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

　　第十二条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。

　　第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

　　被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

　　第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。

员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。

岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

　　4.第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

　　第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。

每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。

再按营销实际数计算季度绩效工资。

　　第十七条考核组织机构及职责划分

（一）考核管理委员会职责

　　由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

（二）考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1.对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门;

　　2.对考核过程进行监督与检查;

　　3.汇总统计考核评分结果;

　　4.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

　　5.对考核制度提出修改建议。

　　（三）各部门负责人的职责

　　1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2.负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;

　　5.指导属下员工收集整理考核信息;

　　6.负责所属员工的考核评分;

　　7.负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　8.负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

　　第十八条本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。

　　注：

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如何制定关键绩效考核指标体系　　绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。

但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：

一方面企业认识到绩效考核的重要价值;

另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。

一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”爲特徵的人事考核。

问题的关键和企业的困惑在於：

我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

　　绩效考核是对员工绩效的评价，那麽什麽是员工的绩效?

　　绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。

从其字面上来看：

“绩”是指业绩，即员工的工作结果;

“效”是指效率，即员工的工作过程。

也就是讲：

　　绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行爲与素质）

　　绩效=做了什麽（实际结果）+能做什麽（预期结果）

　　需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。

但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行爲和素质，所以讲，这的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行爲与素质的总和。

　　对於员工来讲，他对於企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。

而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在於人是成本;

而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。

因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

　　当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。

在此适用的原则是：

在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什麽，就考什麽;

想得到什麽，就考什麽。

考什麽，就能得到什麽。

而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

　　关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

因此，关键绩效指标具有以下特徵：

　　1将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂鈎。

　　2保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同爲实现客户的价值服务。

　　3员工绩效考核指标的设计是基於公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

　　所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。

因爲关键绩效指标体系集中测量我们需要的行爲，而且，由於其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。

对於员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

　　在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智（SMART）原则：

　　第一，关键绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性;

　　第二，关键绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。

　　第三，关键绩效指标必须是可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工産生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;

　　第四，关键绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

　　第五，关键绩效指标必须是以时间爲基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。

　　关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

　　1确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;

　　2确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;

　　3确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

　　4、关键绩效指标的分解与落实

　　以市场营销人员爲例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然後通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解爲营销人员的绩效考核指标。

　　例如，如果将公司的战略目标定位於世界领先企业，那麽，市场营销部的关键绩效目标必须定位於市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处於世界领先地位：

市场形象、营销网路和市场份额。

而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

　　由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系爲：

　　1客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

　　2销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

　　3货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

　　4销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

　　5合同错误率降低率

　　除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

　　需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展爲组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

　　对於关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。

这类人员的关键绩效考核指标体系来源於：

　　第一，职位职责中的关键责任。

　　第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。

　　第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。

　　依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至於其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

　　关键绩效考核指标确定以後，这些指标能否运用於绩效考核，进而绩效考核能否産生预期的效果，还取决於企业是否建立一套完善的支援体系。

　　第一，以绩效爲导向的企业文化的支援。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行爲，