《永辉超市激励机制》Word下载.docx
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受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。
超市员工怠工的原因
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。
但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工,尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”,但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:
如果非要按照数据来折算的话,那么内部员工的意义是,他们到底是让80%客户能多买一点,还是让80%客户少买一点。
可问题在于,直接提升一线员工收入的情况也是不现实的:
1、单纯增加员工薪资,就会增加企业成本负担,影响超市盈利;
2、加多少合适,加多了老板不愿意,加少了激励性弱,效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且,100元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。
永辉采用的机制:
员工不承担企业风险,但担当经营责任;
根据价值进行多次利益分配;
灵活退出、晋级制度;
通常与法律风险无关;
关注团队与个人的价值贡献;
注重自身价值、人脉、资源。
永辉激励制度的细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。
其中,对于一些店铺(主要是精品店),甚至可能出现无基础消费额的要求。
“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开都有过。
”
这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报。
另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费,以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下,永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
在此经营制度下,永辉的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干,也有人类的累死的情况。
最终,这一切都将永辉的一线员工绑在了一起,大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,极大地降低了企业的管理成本不说,员工的流失率也有了显著的降低。
很少有领导人会承认是自己的战略错了,他们往往把问题归结于执行。
战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机,而且还浪费了大量的资源。
收益分配
1、一线员工获得收益的方式:
出钱—投资:
保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献:
增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2、一线员工的收益规则:
第一部分:
贡献收益60%
第二部分:
投资收益30%
第三部分:
二次分配10%
将管理层区分类型、层次,设定对应的预设价值分,以倍数确立基础资格分。
以贡献价值作为分配依据,若实际增量值为利润250万元,每份实际可得分红=5000元,每份平均分红率=83.33%,但实际分配时,以价值分为依据。
例如:
第一轮员工的总分值为400分,总经理个人的价值分为90分,而人事经理的价值分为13分。
总经理实际分红=750000/400x90=168750元;
个人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;
人事经理实际分红=750000/400x13=24375元;
个人收益率=24375/(6x6000)=67.71%。
设定特别加分项、扣分项,必须属于公共分值,对企业发展具有重大意义,以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
中途有员工退出或进入怎么办?
按协议规定退回合伙金,给予利息补偿;
考虑新的员工加入给予补充;
无论是退出的份数,还是预留未分配出去的份数,其收益最终归公司所有;
中途新进入的员工,根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉执行效果
2014中国版财富500强榜单中,零售企业共有31家,其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。
数据显示,近3年来,永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进,从2012年的224名,到2013年的197名,今年已经是第176名,其营收增长率超过20%,利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%,在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下,永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的,而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式,更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足,事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
经济形势所逼,留住人才,激发员工积极性,把薪酬和绩效挂钩,把门店的利益和个人目标一致化,老板想干的,也是职工想干的。
企业业绩增长,员工也能得到加薪。
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