XX集团2005-2007年人力资源规划(实施细则)Word文件下载.doc
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5、人工成本规划 12
五、各区域规划的实施 13
1、人员编制的原则 13
2、实施方法 13
六、区域人力规划模板 14
一、规划的目的和要求
1、目的
根据集团2005-2007年的业务发展目标,集团在人力资源方面作出规划。
本规划重点在于集团主营业务(房地产开发),在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下,重在分析未来集团发展的人力资源缺口,为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据;
同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。
我们的目标是通过有效的规划来指导集团各区域公司有步骤、有目的的发展本区域的人力资本,并能有效地整和,形成集团整体人力资本的提升;
同时,人力资本的发展与公司战略紧密相连,为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑。
2、人力资源发展战略
基于当前集团的内外环境,以西方现代管理理论为指导,结合中国国情,以“一流的激励,聘用一流的人才,创造一流的事业”为工作方针,以基本形成职业经理人队伍为目标,积极利用各类社会资源,加强人力资本工作,为集团实现三年策略目标提供人才保证。
3、指导思想
ü
人力规划与经营战略、经营计划高度匹配;
人力规划先行于项目开发计划;
保持弹性,适当储备;
以关键岗位为规划重点;
参考行业标杆同时考虑公司现状;
4、人员规划的原则
编制适当放宽
–提高专业人员比例;
–总部建立起人才的培养中心;
–重要岗位可配置副职或适当增加编制;
全集团后勤辅助人员严格控制
每年依据区域公司业务策略集团统一修正规划
二、集团规划
1、人力资源现状(结构)分析
指标项
现状
现状分析
总量
469
性别结构
57:
43
现行人员性别结构基本达到此标准。
策略:
保持
年龄结构
40岁以下占80%
总经理及以上职员平均年龄为:
45.2岁
C级及以上职员平均年龄为37.9岁
年龄结构在优化;
持续改进;
在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄,改进年龄结构;
增大内部提拔的比例。
司龄结构
司龄3年以下的员工占65%
司龄1年以下的员工,淘汰率相对较高,导致很高的直接招聘成本和隐性成本。
按照集团的战略规划和业务发展,做好人力资本规划,建立完善的人才储备机制。
学历结构
硕士以上:
本科:
大专:
大专以下=11:
32:
39:
18
员工现有学历结构还偏低;
晋升和招聘中对学历条件的严格执行,并鼓励骨干员工自学,逐渐提高骨干职员的学历水平。
专业结构
设计、营销、审算专业人员各占总人数的10%左右
专业人员偏低;
提高专业人员编制计划;
人力资本回报率
2004年为4.0
与行业标杆比略低
人均利润
2004年为16.9
注:
除特别说明,数据为2005年8月统计,不含专业公司
附:
2004年员工现状分析(见PP稿)
2、集团总人数预测
(1)静态分析:
集团总人数增长趋势:
(2)职员总数预测
以静态分析为基础,采用行业类别法来确定。
万科2003年利润8.3亿,人力资本回报指数4.4,金地2003年利润2.3亿,人力资本指数5.1。
与其相比,2003年,沿海回报指数3.9。
集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上,维持或压缩人力资本投入相对比例,提高组织效率,在2007年将人力资本回报指数提升至5.0。
依此为依据核算,2007年沿海达成6亿之利润目标,人员总量当控制在650人以内。
此数据作为未来员工总数预测上限。
结合静态分析,加5%左右弹性系数和一定的置信区间,预计2007年沿海人员总量控制在650人以内(不含物业)。
该数据作为人数预测基本数据,在进行区域公司人力资源规划时,结合各地具体业务情况进行最终修正。
3、总体规划目标(2007年)
指标
2007
数量指标
总人数
650
结构指标
专业人员:
管理人员:
其他人员
65:
25:
10
高层:
中层:
基层
20:
30:
50
男:
女
60:
40
素质指标
平均年龄
32岁
干部队伍(副总经理以上)平均年龄
40岁
专科及以下
35%:
55%:
10%
C级(含)以上人员硕士及以上:
大专
45%:
50%:
5%
其他指标
主动淘汰率
5-10%
内部晋升:
外部聘用
50:
总经理/副总经理/总监
高经/高级主任专业师/高级专业师/主任专业师
基层:
专业师/助理专业师/普通员工
专业:
总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师;
管理:
执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经
(总部的高级经理为专业人员,地区高级经理为管理人员)
人工成本指标
2005
2006
人数
人工成本
总部
126
1988
135
2132
150
2368
区域
420
5145
450
6895
500
9993
合计
546
7133
585
9027
12361
经济指标
人均利润(万元/人)
31
60
92
人力资本回报指数
2.4
3.9
4.9
人均人工成本(万元/人)
13
15
19
三、总部规划
1、规划思路和方法
总部作为没有直接管理项目的职能部集合,影响其人员数量的主要因素有三个:
(1)作为管理中心,总部的职能定位及总部与区域的管控模式;
(2)作为成本中心,人工成本的预算;
(3)集团整体的业务发展和总体项目开工面积,即集团的规模。
我们首先分析集团3年的业务目标,依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划,其次对管控模式的转变进行分析,并与标杆企业进行对比,进行规划的进一步调整,最后依据人工成本进行调整。
2、总部人数预测
(1)基本假设:
在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响;
在相同的管控模式下,管理中心的人员比例具有稳定性。
(2)静态分析:
总部人数增长趋势:
总部人员的比例:
2002
2003
2004
职员数量-总部
48
57
职员数量-集团
296
366
413
总部职员比例
0.16216
0.13661
0.12591
(3)总部职员数量预测
根据沿海管理模式特点,2007年集团总人数为130人左右(650人总数的20%)。
3、总部人力资源结构分析
以2003年的财务数据进行分析,并结合与万科和金地的比较,主要采用以下指标进行分析:
类别
A、员工数量与结构
总部占全体员工比例
专业人员构成
员工学历构成
员工年龄构成
B、员工费用
人工成本占营业收入的比例
人工成本利润产出倍数
C、员工技能
人均营业收入
人均税前利润
人力资本投资回报率
D、员工流动性
员工晋升率
员工转岗率
员工辞职率
员工淘汰率
主要反映出的问题见下表:
分析项目
主要的问题
解决的思路
总部人员构成
1、从相对比例看,管理人员比例偏高,专业人员尤其是高级专业人员严重不足。
2、后备力量不足。
缺乏后备人才的培养储备,年龄层次上年轻梯队比例低。
3、学历上本科及以上的比例偏低。
1、在人力规划中,逐步提高专业人员比例。
2、加强对专业人员培养,对关键职位,进行个人职业生涯规划。
3、在对外招聘中,以本科以上学历为主。
4、人员招聘与选拔中,注意年轻化。
总部人员流动性
1、晋升通道不畅,没有建立”制度型“的人员晋升机制。
2、总部作为集团人才培养与输出的基地,但人才培养体系与机制没有建立。
3、缺乏”制度型“的淘汰机制。
长期来看,会造成人才”进不来、留不住“,庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。
4、区域关键人才的转岗率高。
1、加大人才培养的投入,建立”分层、分类“的人才培养制度。
2、建立客观、公正的人才评判标准,让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。
3、加强总部的人才储备。
人力资本的投入产出
人均利润、人均业务收入相对偏低,说明人力资本效能发挥不足。
建立人力资源的”压力机制“与”激励机制“,提高人力资源有效性。
4、总部职员数量的修正
集团2004年进行了组织机构的调整,总部各部门的定位和功能发生了一定的转变,总部-地区的管控模式也发生了变化,同时,基于集团提升专业化的需要,高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理,据此对总部职员数量规划进行修正。
A.管控模式的变化
总部对地区管控模式的转变中,在未来三年将逐步加强总部的专业化力量,以提升总部的服务功能和管理控制功能,在人力资源规划上,主要不是体现在人员数量的增加,而在于专业技术人员比例的增大,在总部人员规划上,应更关注于素质的提升而非数量的增长,因此,人数编制应适度从紧,并且需要一定的人才储备。
股东价值
10%
管控功能
30%
服务模式
60%
具体业务
具体的比例数值仅为示例
目前
未来
50%
20%
实现结构资本有效管理
提供有效的管理与技术服务
办理具体事务
B.专业管理的提升:
高管层
依据集团提升专业管理的思路,在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备外,在未来三年存在调整高管层的可能,即需要专业的副总裁,须进一步明确方向以进行人力资源的准备。
C.区域人才储备
依据调查结果及区域专业人员来源的要求,总部须加强对区域人才的输出,所以在编制中须考虑一定的人才储备,各专业具体的储备计划在区域规划统一考虑。
D.组织结构变化的影响
由于总部处于组织结构调整时期,对人员规划影响非常大,此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。
结合这些因素影响,2007年总部人员规模应在150人左右。
5、总部职员发展策略
A、根据集团管理模式与组织架构的要求,对于专业人员,特别是高级专业人员需求强烈,在未来几年里,不断提高专业人员比例势在必行。
尤其是各专业的高级专业师和专业师,高级专业师作为储备干部,应在2,3年中培养为高素质的人才,能胜任区域部门高经和主任
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- XX 集团 2005 2007 人力资源规划 实施细则