PMC管理水平分为五个层次Word文档格式.docx
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我需要的你正好有,而你需要的我也有,那咱们就做个交换吧。
但是,以物易物还算不上PMC,因为它缺少了PMC上的一个关键要素:
资金流。
在原始社会末期,货币产生了,虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭,例如贝壳、珠玉等,但却丝毫没有削弱它的作用:
因为有了货币,商品流通得以大规模开展,由此形成了真正意义上的PMC。
此时的PMC还缺乏真正的管理,它的特点是随机、分散,处于无意识的原始阶段,故而笔者将其称之为"
原始级PMC管理形态"
,简称为"
原始PMC"
然而,并不是只有原始社会才有原始PMC,即便在今天,这种原始PMC依然随处可见。
例如,小餐馆的店主到菜市场买菜,往往是货比三家、讨价还价,不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看,都具有较强的随机性,没有规范化的绩效考核,没有系统性的信息记录,更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆,大多数夫妻老婆店的PMC管理也处在这个层级。
据统计,国内有大约700万家零售便利店,大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。
2009年,怡亚通切入这个领域,旨在打通线下380平台和线上星链平台,构建互联互通的O2OPMC生态。
七年过去了,目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。
而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通,也在这个领域内摩拳擦掌,尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业PMC的升级,由于刚刚起步,它们的覆盖率还低于怡亚通,但发展的潜力和后劲绝不可小觑。
初级PMC
——"
吵架"
是最重要的生存技能
初级PMC管理形态"
简称"
初级PMC"
从原始PMC的无意识、随机性发展到初级PMC,最显著的变化是出现了所谓的职能分工,负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。
但是,在初级PMC管理形态中,这些岗位之间缺乏有效沟通,单兵作战是这类PMC最大的特点。
在笔者专著《PMC架构师》中,曾经提到过"
谷仓效应"
和"
神龙效应"
岗位与岗位之间、部门与部门之间,由于职责和目标的差异,大家主动隔离,注重自我保护和自我实现,如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中,只能看到自己谷仓上方一片小小的天。
有的谷仓堆得满满的,他们看到了丰收,而隔壁的谷仓却还是空空如也,担心今年可能要闹饥荒。
这又好似一条神龙,见头不见尾,抑或是见尾不见头。
初级PMC是我们今天最常见的PMC管理形态。
表面上看,只要企业各部门之间职责明确、分工清晰,就能确保大家各司其职、各尽其力,从而实现高效的管理。
但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制,信息就无法顺畅地流动,就更谈不上协同。
在初级PMC企业中,最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。
上至部门经理下至普通员工,都在日复一日地修炼"
吵架功夫"
,比比谁的嗓门大,谁更会"
讲道理"
当然,我们无法怪他们、更不应笑话他们。
因为站在任何一个部门的角度,他们都有各自界限明确的职责和任务,都有彼此为之奋斗的部门指标,只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调,甚至相互冲突。
因此,"
成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。
谁不会吵架,吃亏的就一定是他!
整合PMC
——糖葫芦得串起来吃
整合级PMC管理形态"
整合PMC"
从初级PMC的职能分工、部门隔离发展到整合PMC,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。
计划、采购、生产、交付、退货,被称之为PMC的五大流程。
在SCC(国际PMC理事会)的SCOR(PMC运作参考模型)中,这五大流程被称之为第一阶流程(LevelOneProcess)。
由此一级级向下展开,直至可执行的流程元素层面。
除此以外,业界还有其它一些PMC流程的分类方法,例如将PMC流程分为"
从计划到生产P2M(PlantoManufacture)"
、"
从采购到支付P2P(ProcuretoPay)"
从订单到现金O2C(OrdertoCash)"
从问题到预防I2P(IssuetoPrevention)"
等。
这些流程也可以一级级向下展开到元素层,并指导企业如何具体落地实施。
但是,单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。
假如流程和流程之间没有架构起有效的连接,这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦,好吃却并不好拿。
因此,我们需要一根竹签,把它们给串起来。
这根竹签,对企业来说有两个维度。
这在笔者专著《PMC架构师》中有较为详解的讲解。
纵向维度,是从战略出发到运营落地。
PMC战略是企业的二级战略,需要服务于企业的竞争战略。
假如企业的竞争战略不明确,PMC战略就没有方向;
抑或是两者不相匹配,企业的竞争战略再好,PMC的战略和运营跟不上,企业一样无法高效运营。
横向维度,是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&
OP。
它打破了部门之间的隔阂,围绕PMC战略,将各个部门不同的目标进行协调统一。
即便做了错误的决定,内部S&
OP平台还具有自我修复的功能,它通过不断地微调保证方向的正确性,形成了动态的协调系统。
需求和供应是PMC的两端,这两端有各自不同的追求。
需求端不断地追求个性化,供应端不断地追求低成本,企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。
从宏观角度上来说,企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围,而从微观角度来说,企业的横向S&
OP平台决定了平衡点的具体位置。
解决了企业内部各部门的协同协作问题,但是如何才能突破企业的四壁围墙,在PMC的上下游之间形成有效的协同,这就需要将企业的PMC再升级一个层次,进入到"
协同级PMC管理形态"
——你得拥有领袖魅力
协同PMC"
从整合PMC的职能协作、部门沟通发展到协同PMC,最显著的变化是企业与PMC上下游也建立起了有效的协同机制,能够让实物流、信息流、资金流,三流在PMC上顺畅地流动起来。
需要强调的是:
从整合级到协同级,其决定性因素不是技术,也不是实力,而是领导力!
原因很简单,企业内部的流程整合可以依靠权力权威,依靠上级对下级的指令和命令,虽然也需要领导力,但即使领导力不足,只要方向正确,强行推动也可为之。
但是,当企业面对上下游其它合作伙伴时,仅仅依靠权力权威,是无法形成有效的协同机制的。
这个时候,位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力,就成为了决定PMC升级成败与否的关键。
优秀的PMC企业,背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。
亨利·
福特(福特汽车)、大野耐一和丰田章男(丰田汽车)、阿曼西奥·
奥特加(ZARA)、麦克·
戴尔(戴尔)、杰夫·
贝索斯(亚马逊)、柳传志(联想)、任正非(华为)……当然,还有正在为之而努力的京东刘强东,以及阿里巴巴的马云。
京东和阿里,目标都一样,但是路径不同,当然,路径也和企业的基因有关。
前者通过自建自营来完善PMC的基础设施,即"
我铺路,大家走"
;
而后者则采用合作共建的方式来构建PMC的基础设施,即"
大家铺路,一起走"
他们的目的都一样,就是构建连接,只是构建的方式不一样。
京东靠的是实物流引领整合,稳扎稳打、步步为营;
而阿里靠的是信息流引领整合,布局全面、大开大合。
在PMC的升级过程中,谁主导了连接的构建,谁就拥有最大的话语权。
因此,阿里将其"
智慧物流论坛"
的主题也定位在了"
连接"
这个关键词上,2016年是"
重新连接"
,而今年则是"
连接升级"
连接的构建,需要做三件事情,即PMC领导力的三大目标。
第一、指明方向:
为PMC制定愿景和战略;
第二、协调统一:
促使PMC上下游合作伙伴风险共担、利益共享;
第三、获得承诺:
激励PMC合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。
说起来轻松,但是做起来难!
构建连接"
是PMC升级过程中最难的一关!
因为连接的基础从来都不是一成不变的,它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换,而带来一系列新的挑战。
因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。
这不,这边阿里刚刚提出了"
的概念,那边就和顺丰互掐了起来。
他们一掐不要紧,PMC上的小伙伴们就慌乱了,纷纷忙着站队。
这里面,有隔岸观火的,有趁火打劫的,甚至还有唯恐天下不乱的,当然,还有很多理智判断,静观其变或是主动沟通,协调双方的。
一时间,电商物流界风起云涌,好不热闹!
毫无疑问,连接一定是大势所趋!
而主导连接的权力,是兵家必争之地!
不管是马云,还是刘强东,或者是王卫,他们无疑都是这个时代顶尖的企业家,但是在主导连接这件事情上,终极PK的一定是他们的"
领导力"
!
故事会怎样继续,让我们拭目以待!
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- PMC 管理水平 分为 五个 层次