NIKE公司战略选择文档格式.docx

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现任耐克公司总裁马克·

帕克介绍，耐克公司目前在中国的扩张速度达到了几乎每天有一家耐克专卖店开张，超过300多个中国城市已经拥有了耐克的专卖店。

现今NIKE公司的战略选择以稳定发展战略为主，发展战略为辅。

NIKE品牌部门将重新组合原有的产品为六大增长类别：

足球、篮球、跑步、女性、男性训练和运动文化。

公司将集中力量于这六大领域。

一、发展战略

（一）、集中生产单一产品的早期发展战略

在早期耐克公司的发展是通过不断改进它的单一产品----运动鞋实现的。

由于耐克公司实行实施虚拟化生产，将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去；

这使得耐克公司有更多的有更多的时间去设计新的产品。

1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里·

方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。

1978年，NIKE国际公司正式成立。

NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。

1979年。

第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。

耐克在早期采取集中生产单一产品战略的原因是在相关市场内缺少一条完整的生产线，分配缺口以及市场未被充分地利用和竞争对手占市场份额较大造成的。

（二）、中期的纵向一体化战略和相关多样化战略

（1）纵向一体化战略

耐克公司由于采取虚拟化生产，所以制鞋材料全部有其他厂商提供，总部只提供生产设备和制作工艺；

原材料的提供方式就是就地取材有耐克的生产厂商联系当地的原材料供应商。

耐克之所以采取纵向一体化战略是因为通过建立全球性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。

因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。

（2）相关多样化战略

1979年，第一条NIKE服装生产线开始上马。

1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。

之后，NIKE秉承“LocalforLocal”（在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。

耐克公司再生产运动鞋的同时开始生产相关配套产品；

耐克公式之所以这样做是因为在前期树立了良好的品牌形象，因此将耐克的品牌名称和顾客中建立起的信誉转移到了耐克服装上面，并开拓了非常有助于公司目前经营地位的新业务。

二、耐克公司发展战略的发展方式

（一）、收购和合资经营战略

1995年，耐克公司在收购了波尔公司后，开始出售带有耐克标志的波尔公司的产品。

2007年10月耐克公司收购茵宝公司。

茵宝公司是总部位于英国的全球领先足球品牌，在全球第一大运动和全球最大的足球市场中拥有70多年的经验。

1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE（苏州）体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司。

（二）、战略联盟

耐克注重时尚，与苹果公司合作发售系列产品：

nike+ipod。

这一系列的产品首次将运动与音乐世界完美结合起来。

这两家公司合作开发的首款产品为Nike+iPod运动组件。

（三）、调整战略

由于耐克公实行虚拟化生产，使得该公司对其产品质量不能进行严格的监督，也没有办法完全保证产品的舒适度以及国产品牌崛起的威胁等原因；

克服公司在产品质量方面的不足，通过更加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；

同时，要规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁，在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，是公司能够提供价廉物美的产品。

要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足；

规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，积极研发新产品，延长产品链，增加顾客的可选择范围。

保证公司的市场份额。

三、业务组合管理

（一）、耐克的波士顿矩阵

发展率

耐克的波士顿矩阵

明星业务问号业务

相对市场份额

奶牛业务瘦狗业务

耐克公司的三个产品业务中，运动鞋业务属于较强的奶牛业务，市场趋于成熟，增长率不高，市场占有率比较高。

从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时代的步伐，以维持现有市场份额；

也可进一步进行市场细分，以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。

耐克公司的运动服饰业务处于奶牛牛业务与跑狗业务之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。

运动配件业务属于较强的跑狗业务，可以考虑进一步开发。

我们还可以按耐克公司产品的销售区域将其分为欧洲、中东及非洲地区，亚洲地区，美洲地区和其他地区四个业务单位。

根据相关资料，知欧洲、中东及非洲地区的销售规模约占总公司的29，亚洲地区的相对规模为14，美洲地区约为44。

在此，主要分析欧洲、中东及非洲，亚洲，美洲三个地区的市场增长率和相对市场占有率情况：

得到上图。

从图中可以清楚地看到，耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务，市场占有率和市场增长率都很高，在未来的发展中，耐克公司可以加大产品的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。

亚洲地区的业务介于奶牛和跑狗业务之间，从一定程度上来说，它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。

而欧洲、中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对比较大，今后即使考虑撤退，也要制定一个合理的战略决策。

（二）、关键战略要素

1、业务组合

耐克公司主要把业务放在篮球领域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。

他的产品大概分以下几类。

Nikeairforce系列：

AirForce1出生于1982年,深深地根植于篮球运动之中。

当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋：

摩西·

马龙（MosesMalone）、迈克尔·

库帕（MichaelCooper）、贾马尔·

威尔克斯（JamaalWilkes）、博比·

琼斯（BobbyJones）、米切尔·

汤普森（MychalThompson）以及卡尔文·

奈特（CalvinNatt），他们是经过精心选出的防守专家，他们将这款篮球鞋带到了世人面前。

经典的海报，强硬的姿态，马龙和他的伙伴们展示出AF1成功的六大要素：

宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹。

AF1征服了地球！

NikedunkSB系列：

DUNKSB"

全称是DUNKLOW（HI）PROSB。

以前"

DUNK"

只是一双普通的篮球鞋,现在"

被耐克注入了更多的时尚元素,而加装了zoomair和厚鞋舌的"

逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量.

SB系作为目前最主流的板鞋,其知名度与影响力已经不是BAPE、D.C.等小街牌所能比.

原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋,现在已经成为潮流的标志.

以上就是耐克公司主要的鞋款。

另外耐克公司还生产运动服以及一些运动配件。

2、资源配置

耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。

耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广。

耐克的虚拟经营比较突出。

耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。

　随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。

3、竞争优势

耐克公司在篮球领域占有不败之地。

另外耐克公司把目光方向年青一代的市场，其发售的板鞋是广大青少年追捧的对象，以其独特的设计以及良好的口碑在市场中占有很高的市场份额。

当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。

广告创意方案的策划者Janet和Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。

广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望。

综上所述，耐克在全球的竞争力是较高的，不过，在经过我们小组的讨论分析和借鉴别人的调查结果来看耐克也存在着已过于庞大，产品越来越贵，经营理念也已僵化，官僚机构效率低下等问题。

杜拉克警告说：

“发展就是一种冒险。

”公司变得越来越大并非是好事，发展本身是无用的。

正确的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果，事实上，短期内过快的发展又可能导致效率下降，从长期看是非常有害的。

介于此我们认为在后期耐克应该采取稳定发展战略，在稳定中求发展，在稳定中求创兴，采取稳定发展战略的优点有企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配，组织机构，管理技能等反方面的变动，从而保持公司的平稳发展；

而且稳定发展战略往往是最合逻辑、最适宜和最有效的战略。