人力资源管理师劳动法须知.docx
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人力资源管理师劳动法须知
人力资源管理师劳动法须知
个人自然情形、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评判、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务历史资料
人力资源需求推测方法:
〔一〕直觉推测方法〔定性推测〕:
德尔菲技术〔专家决策技术〕法;
〔二〕数学推测法〔定量推测〕:
时刻序列分析法和回来分析法
人力资源供给推测:
内部拥有量推测和外部人力资源供给量推测
起草打算匹配供需:
〔一〕确定纯人员需求量;
〔二〕制定匹配政策确保需求与供给一致;
〔三〕具体行动方案
评估人力资源规划人员:
专家、用户和有关部门主管人员
工作分析作用:
〔一〕选拔和任用合格人员;
〔二〕有效的人事推测方案和人事打算;
〔三〕积极的人员培训和开发方案;
〔四〕提供考核、升职和作业标准;
〔五〕提高工作和生产效率;
〔六〕先进合理的工作定额和酬劳制度;
〔七〕改善工作设计与环境;
〔八〕职业咨询和指导
工作分析程序模型:
〔一〕预备时期:
工作分析小组、明确总目标总任务、目的、分析对象、建立良好工作关系;
〔二〕打算时期:
选择信息来源和收集方法和系统;
〔三〕分析时期:
工作名称、雇佣人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练精确度、机械设备工作、体会、教育与训练、躯体、工作环境、与其他工作的关系、工作时刻与轮班、工作人员特性及选任方法;
〔四〕描述时期:
文字说明、工作列表及问卷、活动分析及决定因素法;
〔五〕运用时期:
培训工作分析运用人员、制定具体应用文件;
〔六〕运行操纵:
反馈并修改
信息来源选择注意:
〔一〕不同层次提供者信息存在不同程度差别;
〔二〕公平角度;〔三〕结合实际不可照搬
工作职责:
〔一〕对原材料和产品职责;
〔二〕对机械设备职责;
〔三〕对工作程序职责;
〔四〕对其他人职员作职责;
〔五〕对其他员合作职责;
〔六〕对其他人员安全职责
工作智力要求包括判定、决策、警觉、主动、积极、反应和适应等
工作教育和训练包括
〔一〕内部训练:
雇主训练;
〔二〕职业训练:
私人或职业学校进行;
〔三〕技术训练:
中学以上含有技术性训练;
〔四〕一样教育:
大中小学教育
活动分析确实是作业分析,多以观看法及面谈分析
聘请方法:
面试、情形模拟、心理测试、技能测试
职员聘请缘故:
〔一〕新公司成立;
〔二〕职位发生空缺;
〔三〕业务扩大;
〔四〕调整不合理队伍
职员聘请工作要求:
〔一〕符合国家有关法律利益;
〔二〕公平原那么;
〔三〕平等就业、相互选择、公平竞争、照管专门群众,先培训后就业、不得鄙视妇女;
〔四〕确保质量;
〔五〕人力资源规划工作需求、职务说明书任职资格要求,科学方法和程序聘请保证质量;
〔六〕降低成本,提高效率
聘请成本包括
〔一〕新聘费用:
〔二〕重置费用:
〔三〕机会费用〔成本〕:
离职缺失
企业应明确内部晋升选拔为主,外部选择为辅:
〔一〕内部选拔:
聘请风险小、成本低、有利内部积极性、增加凝聚力。
不利招到社会优秀人才;
〔二〕外部选拔:
选择范畴大,聘请风险大,成本高,不利增强凝聚力。
人才调配内容:
〔一〕依照内外供求状况的调配措施;
〔二〕人才梯队建设;
〔三〕一样实行内部优先调配的人事政策;
〔四〕实行公布竞争的人事政策;
〔五〕考虑彼得原理,应按职位与能力匹配原那么进行,不足之处其他奖励
后备人员类别:
〔一〕可〔应〕赶忙提升;
〔二〕可1年后提升;
〔三〕今后可能提升;
〔四〕令人中意但不能提升
人才录用基准:
个人差不多情形、与工作相关知识背景、工作技能、工作体会、个性品质、躯体素养
猎头公司代理费约为个人年薪的1/3,高级治理人才
聘请录用成本:
每雇佣一人所需费用=聘请总费用/雇佣人数:
〔一〕人事费用:
工资、福利及加班费;
〔二〕业务费用;
〔三〕企业一样治理费用:
设备,用具等费用
录用方式分:
定期、临时和个别录用
内部调整应先于外部聘请缘故:
〔一〕发挥现有人员积极性;
〔二〕利用已有人事资料简化聘请、录用程序,减少耗费人、财、力资源;
〔三〕加速上岗人员适应;
〔四〕操纵人力成本、减少培训期和培训费用
聘请方法分类:
〔一〕托付劳动就业机构:
〔二〕自行聘请:
同事亲属介绍、个别聘用、广告
聘请技巧:
〔一〕通过聘请提高企业知名度;
〔二〕制作有专门创意的聘请广告
求职人员登记表信息:
个人情形、知识背景、工作体会、工作技能、个性品质、生活及躯体素养及其他
考试测验内容:
专业技术知识和技能考试、能力测验、个性品质测验、职业爱好测验、动机和需求测验、行为模式
面试考官组成:
人事部门主管、用人部门主管、独立评选人
人员选聘与录用工作环节两个结果:
录用和辞谢过程
培训周期:
三天---一星期,专门可适当延长
试用期,双方不受契约阻碍。
培训合格者上岗试用。
一样三个月,专门岗位六个月
绩效考评目的:
〔一〕考核职员绩效;
〔二〕建立有效绩效考评制度、程序和方法;
〔三〕达成职员专门治理人员认同、明白得和操作熟知;
〔四〕绩效考评制度促进;
〔五〕整体绩效改善提升
绩效考评作用:
〔一〕对公司:
1、绩效改进;
2、职员培训;
3、鼓舞;
4、人事调整;5、薪酬调整;
6、工作成果与目标比较,考察职职员作绩效;
7、职员间绩效比较;
〔二〕对主管:
1、关心下属建立工作关系;
2、阐述期望;
3、了解职责与目标任务看法;
4、取得下属看法和建议;
5、说明薪酬人事决策机会;
6、培训和开发需求打算;
〔三〕对职员:
1、了解职责和目标;
2、获得上司赏识;
3、获得说明说明机会;
4、了解有关政策;
5、了解进展前程;
6、评估中获得参与感
职员绩效考评种类:
〔一〕年度考核:
7月份年中,次年1月份年终,营销人员每季度考核;
〔二〕平常考核;
〔三〕专项考核;
高层治理人员绩效考评董事会安排
绩效考评方法:
逐级进行,第一考核者是被考核者直截了当上司,第二级是被考核者直截了当上司的上司或授权
绩效考评程序分类:
〔一〕封闭式考核:
不告知不面谈,过程封闭;
〔二〕开放式考核:
被考核者填写自我考核部分,绩效面谈,过程开放
绩效考评程序:
〔一〕人力资源部制定考评方法,发放考评表;
〔二〕职员本人逐项评分;
〔三〕直截了当主管逐项评分评语;
〔四〕部门综合评分,直截了当主管结果告知职员;
〔五〕直截了当主管与职员面谈,提出改进意见;
〔六〕季度或半年考核,绩效考评汇总表表存各部门。
年终考核年度考评表和汇总表一并交人力
〔七〕人力资源部存档,分类统计分析,报主管签核
绩效考评短期成效评估要紧指标:
〔一〕考核完成率;
〔二〕面谈确定的行动方案;
〔三〕书面报告质量;
〔四〕考核态度及认识;
〔五〕公平性
绩效考评长期成效评估要紧指标:
〔一〕组织绩效;
〔二〕职员素养;
〔三〕职员离职率;
〔四〕职员对企业认同度
绩效考评成效评估方法:
〔一〕测量态度及认识--面谈法和问卷法;
〔二〕公平性评判--正态分布;
〔三〕职员对企业认同度
职员考核反馈本卷须知:
〔一〕试探性;
〔二〕乐于倾听;
〔三〕具体化;
〔四〕尊重下级;
〔五〕全面反馈;
〔六〕建设性;
〔七〕只是多强调缺点
培训:
新雇员或现有雇员完成工作必需差不多技能
开发:
要紧治理开发,指传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或以后绩效的活动
培训与开发目的:
〔一〕绩效水平,工作能力;
〔二〕组织或个人应变和适应能力;
〔三〕职员对组织认同和归属
企业培训开发三个特性:
〔一〕培训经常性:
及时充实长期积存;
〔二〕培训超前性:
最新成果及技术前沿研究;
〔三〕培训成效后延性:
适应动态环境
培训与开发需求分析:
〔一〕工作任务需求分析:
任务、能力和素养要求;
〔二〕人员需求分析:
能力、素养和技能分析;
〔三〕组织需求分析:
人力资源需求;组织效率和组织文化分析
培训方法:
〔一〕讲授法〔课堂演讲法〕:
适宜对新政策制度介绍、引进新设备或技术普及讲座等理论培训;
〔二〕操作示范法:
适用较机械工种。
部门经理或治理员主持,技术能手培训;
〔三〕案例研讨法:
集体讨论式。
中层以上治理人员;
〔四〕治理游戏法;视听法;讨论法;现场个别培训;职位扮演法
岗位评判:
系统测定岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。
以岗位任务相对重要程度评估结果为标准,正常情形下的系统分析和对比为依据,不考虑个人工作能力或工作表现
系统特性:
整体性、目的性、相关性和环境适应性
岗位评判原那么:
〔一〕系统:
〔二〕有用性:
〔三〕标准化;
〔四〕能级对应:
〔五〕优化:
标准化作用:
统一技术要求、保证工作质量、提高工作效率和减少人力成本
岗位评判标准化表现:
〔一〕指标统一性;
〔二〕统一评判标准;
〔三〕技术方法统一;
〔四〕数据处理统一程序
能级对应原那么:
依照治理功能把治理系统分成级别,把相应治理内容和治理者分配到相应级别,各占其位,各显其能
岗位能级大小:
由工作性;繁简难易;责任大小;任务轻重决定
治理三角形四层:
决策层、治理层、执行层、操作层
岗位评判系统的子系统:
〔一〕评判指标;
〔二〕评判标准;
〔三〕评判技术方法;
〔四〕数据处理
岗位评判五要素:
劳动责任、技能、心理、强度、环境
岗位评判24大指标:
〔一〕评定指标:
劳动技能、责任和心理14个指标;
〔二〕测定指标:
劳动强度和环境10指标,仪器测
岗位评判两标准:
〔一〕评判指标标准;
〔二〕评判技术方法标准
岗位评判方法
排列法;分类法;评分法;因素比较法
薪酬;提供劳动得到货币与实物总和。
工资奖金提成津贴劳动分红福利等
薪酬福利制度制定步骤:
〔一〕制定薪酬策略;
〔二〕工作分析,内在公平的关键;
〔三〕薪酬调查:
本地区、本行业专门要紧竞争对手;
〔四〕薪酬结构设计:
按同一奉献率原那么定薪;
〔五〕薪酬分级与定薪;
〔六〕制度操纵与治理
阻碍薪酬设定因素:
〔一〕内部因素:
1、企业性质与内容:
2、企业文化:
3、支付能力:
4、职员:
〔二〕外部因素:
1、社会意识:
2、当地生活水平;
3、国家政策法规;4、人力资源市场状况
薪酬调查数据来源及渠道:
〔一〕公布资料;
〔二〕抽样采访和问卷;
〔三〕询问新聘职工和应聘人员;
〔四〕企业广告和聘请信息
劳动合同订立原那么:
平等自愿、协商一致原那么
无效合同条件:
违法;欺诈;威逼;其它
劳动合同试用期一样三个月,最长不超六个月;形式为书面形式
劳动合同法定条款:
〔一〕劳动合同期限;〔二〕工作内容;〔三〕劳动爱护和劳动条件;〔四〕劳动酬劳;〔五〕劳动纪律;
〔六〕终止条件;〔七〕违反责任;〔八〕其他约定:
劳动合同期限:
有固定期限、无固定期限、完成一定工作为期限
劳动合同解除:
法定解除〔单方依法解除〕和约定解除〔双方协商解除〕
集体合同签定原那么:
自愿协商;平等协商;保持和谐稳固原那么
集体合同内容:
〔一〕劳动标准条件规范部分--核心,对个人劳动合同起制约作用。
包括劳动酬劳、工作时刻、休息与休假、保险待遇、生活福利、职业培训、劳动纪律和劳动爱护等;
〔二〕过渡性规定:
争议的解决措施、及监督检查等;
〔三〕文本本身规定:
有效期限、变更解除条件等
工会〔职工代表〕代表职工与企业签定集体劳动合同
劳动行政部门收到集体合同文本15日内未提异议,即行生效
劳动争议处理机构:
〔一〕劳动争议调解委员会--调解。
工会委员会;
〔二〕劳动争议仲裁委员会--仲裁;
〔三〕法院--诉讼
劳动争议调解委员会组成:
〔
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- 人力资源 管理 劳动法 须知