4S店管理模式Word格式.doc

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（二）管理水平

目前管理水平的高低主要通过四个经理体现：

市场经理、销售经理、财务经理、售后经理。

首先，四个经理之间要能有效融合。

将4S店作为载体，这四个经理分别是四个支柱，他们四者要形成合力共同面对市场，同时还要这四个经理的个人素质与这种管理模式保持一致，现在4S店中的短板是市场经理，而市场经理在4S店的管理中是处于第一位的。

分析一下市场经理的重要性：

第一，目前对市场经理的要求被对销售经理的要求所涵盖，并且没有形成较为切实可行的量化考核目标。

全国工商联汽车经销商商会在集团开会时，经营日产的一个市场经理讲他们公司对市场经理的考核模式。

关于对市场部的定位，对市场部量化考核，比如，顾客来店量、来店率占到考核的50%；

成交量占30%；

媒体下面宣传占20%。

主要考核指标：

顾客来店量，把顾客吸引到店里来，是市场经理做的工作。

主要手段：

广告宣传，在广宣前的调查工作细化：

分析顾客年龄段、工作范畴、性别比例，然后必须合理定位，要选择合适的媒体、合适的时段、合适的频度来强化记忆，最后做好广宣效果评估。

第二，促销活动，试乘试驾会、大客户拜访，为这种活动设定合适的频次、场区、面积，以达到最好效果，并做好潜在用户的统计工作。

市场经理的作用是整个4S店营销的开端。

包括店面的POP的摆放由市场经理负责，因为通过他的摆放、更换和维护，就更能突出我们产品的卖点，所以成交量与市场经理也是有关系的，现在我们弱化了市场经理的作用。

将核算型财务向管理型财务过渡，这是财务经理的第一要点。

现在财务经理仅仅能够做好账，让相关报表反映盈利情况、资金情况和部分资产状况，还没有对经营决策起到应有的预警作用和对投资决策起到建议作用，在事前事后的防范、杜绝与提示的作用也没起到，这都需要管理型财务正视与强化的，这一点与4S店长的诉求也有关。

（三）效率水平

有两个说法：

一个是效率，另一个是效能。

效率不是用成交率来衡量的，而是潜在顾客的争取比率，实际上是衡量客户的数量，这是对效率的界定。

效能是由潜在顾客转化为真实客户。

提升效率是企业管理的主要要素，在同样的资源之下，提升效率，资源的利用率也就提升了，单位所消耗的沉没成本、管理成本与变动成本所创造的价值就多了，一个企业的融资能力、关系能力、管理能力、决策能力、信守承诺的能力这也是一个企业真实实力的核心所在。

二、经销商管理综述

从4S店管理来看，首先要对管理现状进行分析，类似于客户需求、市场需求的变化，

（1）管理目标，就是提高利润；

（2）管理手段，就是增收、节支；

（3）管理的核心，提升客户满意度；

（4）管理的要素，包括人力资源管理、服务流程管理、客户关系管理。

（一）管理现状分析：

（1）从客户需求的变化

①女性在逐年增长。

2003年女性开车比例，购车并自我使用占21%，到2006年占29%，这时市场经理在选择媒体时应作适当倾斜，关注女性。

②从年龄上看，由2003年的24岁上升到2006年的28岁，因为年青人关注网络的比例比较高，在选择营销平台上，网络已经成为一个主要要素。

③购买第一辆车的比例，由2003年的73%到2005年的84%，再到2006年的82%，出现回落，这一个要素说明，车辆更新的速度在加快，2005年新购车的数量增加84%，说明新增客户的数量非常多，而过去新增客户还没有达到车辆更换期，2002年是汽车进入家庭元年，也是井喷之年，到2006年已经开始逐步出现车辆更换周期，对于二手车来说，是个黄金时代的到来，对此作出心理准备。

④现金购买的比例由2003年的74%到2006年达到93%，这反映出国家的金融政策的变化，面对消费信贷本身，商家更加谨慎了，而消费者没有感受到这种消费模式所带来的好处，中国传统消费观念没有被彻底颠覆，在中国传统文化积淀很深的社会里，出现消费信贷的比例逐渐下降，所以消费信贷模式将来不会和国外一样达到60－70%称为购车的主题模式，但是能达到30－40%的比例。

⑤从省油的角度考虑，从2003年的6%到2006年的10%，汽车时代的到来，省油、代步工具，成为购车时首先考虑的因素，将来经济车一定能大行其道。

现在不缺少信息量而是缺对信息的有效分析，以及将分析结果变成我们的实践应用，“知行合一”是关键，认知与行为之间保持合理的变化，不要只有“知”没有“行”，关键要落实于行动。

（2）市场环境的变化

第一，竞争趋于激烈。

竞争是市场经济的常态，把它当作市场经济的惟一标志，现在竞争还没达到白热化的程度，将来我们所要面临的竞争态势要比现在还激烈。

第二，功能的多元化带来利润的多元化，盈利比重由整车销售向售后转移，在向售后转移的过程中同时延伸出新增利润点。

第三，中间商细分化趋势明显。

每一个细分市场都有特征，并且会越来越明显，顾客群体对产品的认知度在逐渐提高，加强之后会有需求独特的特征，这些具有独特特征的顾客群体放在一起形成市场的细分，市场细分的趋势会越来越细，特征越来越明显，针对每一个细分市场所做的广告宣传的针对性会越来越强，这是细分的变化。

（二）管理目标：

提高利润有两种方式，第一增收，第二是节支。

（1）节支，即成本控制

①沉没成本，我们的建店费用，试乘试驾车、电脑，4S店对这种要求越来越高，从2006年开办公会，试乘试驾车是为了提高顾客满意度，各4S店上试乘试驾车的要求非常强烈，但要考虑沉没成本的最明显的特征不是在一年里集中体现，对利润的影响是分年度表现出来的，它对你现金流的影响最大，将来的预算体系当中，如果对现金流单独考核的话，你就会感受到上一辆车对你的现金流的影响是多么大，沉没成本会逐年增加，不管是否运营，每年所要背负的成本会越来越多。

②变动成本，变化成本是在市场经营过程中不断投入的成本，管理成本是团队建设所要投入的成本。

（2）增加收入

不光是卖的快、卖得多，还要卖得贵。

为什么有的企业卖的快、卖得多，但是赔本。

真正高质量、高效率的营销，一定是在贵的前提下卖的快、卖得多。

卖得贵，是品牌溢价、服务溢价带来的，考虑经营的多元化带来利润的多元化，就要考虑通过品牌溢价、服务溢价来增加我们的收益。

（三）管理核心是客户满意度

不管是单品牌战略还是双品牌战略，真正到了品牌产生知名度的时候，一定是客户满意度在提升甚至是客户感动而且忠诚，要达到这一点，才能谈到品牌，品牌溢价才能得到体现，这是管理的核心要素。

如果作为汽车营销业在汽车整个价值链条中，我们只是分销的作用的话，我们安身立命的是能够为顾客提供创造价值的服务，这个服务顾客满意，更高的标准是顾客感动，最终的结果是顾客忠诚，从而顾客买单。

顾客的期望值是需要管理的，如果一味地用成本的增加来提升服务的话，我们会跟不上顾客要求服务的提升，我们会出现亏损，甚至倒闭。

顾客满意度就是我们所获得实际提供服务与顾客的期望值之间的差额，保持这个差额，不要在广告宣传中强调服务有多好，因为顾客满意是他在整个接受服务的过程中，有一种体验价值，而不是广告宣传的价值，不要做这种承诺，这种承诺只会提升他们的期望值。

关于顾客满意度的影响因素做了一个划分：

销车过程占32.8%，销售人员占15.85%，交车时间占12.2%，交车文件占11.65%，可能我们都弱化了这一点。

在提升顾客满意度上，我们要看哪些是可以改变的，哪些是不能改变的，比如一个4S店这么大的投入，顾客却不见的买单，我们要在我们可以改变的方面提升自己，提升服务。

（四）4S店管理要素：

（1）人力资源管理

①人力资源管理和公司的企业文化建设保持一致

文化，在《辞海》中有两个涵义：

第一个是人类以来所有的物质文明与精神文明的总和；

第二个是文治教化。

对于我们企业管理来讲，可能更多的是文治教化，是我们用员工广泛认知、认同的核心理念来教化员工保持价值观念的一致性，需要与员工的价值体系趋于一致，保持企业愿景的一致性，在此基础上来共同打造企业管理的基石，提升企业管理水平。

企业所有的经营管理活动都要有企业文化的要素在里面，也可以都叫文化，文化传播者的权力越大，传播能力越强，对所管辖的范围内产生影响越大，它的标志有三点：

“内化于心，固化于制，外化于形”，我们能否追随这些文化理念并付之于经营管理活动中，类似于“诚信以至百年”，我们能否做到以后的经营过程中，不做任何欺瞒客户的行为，这样可能会损伤短期小部分利益，但是以不损伤核心理念为准则，将来客户会为你的核心理念的付诸实现买单，会认可我们企业。

“内化于心，固化于制，外化于形”，这是企业高管所要做的事情，把我们的文化理念固化于制度体系之中，来界定什么事，该怎么做，倡导什么反对什么。

外化于形，所有的销售人员，所有的创收单位，在与客户打交道的过程中，就是展示企业的核心理念的过程。

企业文化不是口号上墙，一些活动就叫企业文化，我们的团队嗷嗷叫，我们的客户满意度很高，感觉到润华这个品牌不错，而且我们能感觉到能体现个人的价值，客户满意度高，说明“外化于形”的作用体现了，员工离职率低了，说明“内化于心”的作用体现了，所有的流程、规章制度、文化理念趋于一致，“固化于制”的作用体现了。

企业文化就在我们日常和点点滴滴当中，在我们每一管理者的日常行为当中，每个人的一句话，一件事，对我们员工的批评都是一种文化，大家一定不要虚化文化，也不要贬低文化，文化就在我们日常的一举一动当中，日常的经营管理中，可以说是一个经营目标责任书，就是文化，别把文化虚化，我们恪守职责过程中就有一种文化的理念、文化的意识，文化的素养在里面。

我们的文化一定会被认同，这是人力资源管理的首选要素，文化管理一定要成为人力资源管理的最高目标。

②完善有激励机制的绩效政策与激励机制

一直想把人力资源管理与绩效考核职能放到事业部或者各4S店中，但是目前4S总经理还不具备应用这种科学的管理手段的能力，希望大家尽快掌握并能根据自己的团队现状，根据自己的经营特点，根据自己的盈利水平来，不断地创新，制定合理的激励机制和绩效管理。

绩效管理是全过程的，针对于每一个环节，我们的绩效概念都会予以体现，而绩效考核是实点的，类似于秋后算帐。

绩效管理是技能提升的过程，而绩效考核是针对某一个实点算总账的过程，所以我们强调绩效管理，希望大家去探索、去创新，润华一定会为大家的创新买单。

③与公司发展相匹配的人力储备与培训机制

现在想把人力的引进和人力的培训工作放下去，但是放下去的过程中，我们店长要肩负更多的职责，培养这些人才全面掌握汽车服务相关功能以及各种管理手段的运用，让他们成为满足我们需求的复合型人才。

我们带着一帮人马，他们的职业上限就是你在群体当中教会他什么，提升他多少，对员工最大的报偿不单纯是薪酬，在这个平台上他历练与提升了，这是最大的报偿。

希望每一个4S总经理都能成为为员工创造价值的人，你的一言一行能够引领大家怎么去走，不要让我们的瓶颈成为阻碍员工超越的根源。

（2）销售流程的管理

核心理念是服务式管理，是我们讲到营销理念的变化由以产品为中心转化为以客户为中心，叫服务式管理。

对销售顾问的管理是整个营销管理最核心的部分，因为他是销售的具体实施者，再好的销售流程也是由销售顾问从头到尾执行下来的，他对流程理解不到位，对核心理念的理解不到位，不能做到以客户为中心，或者是销售顾问不能站在客户的角度追求客户利益最大化，就不能与顾客的关系由交易关系变为伙伴关系，就不会与销售顾问的称谓相匹配，也就是没有做到服务式管理的核心理念。

怎么在4S店、销售顾问、客户进行合理的利润分享？

一个人的薪酬是一个人的价值的社会界定，我们制定