如何做称职的班组长.ppt
- 文档编号:1327228
- 上传时间:2022-10-20
- 格式:PPT
- 页数:22
- 大小:288KB
如何做称职的班组长.ppt
《如何做称职的班组长.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何做称职的班组长.ppt(22页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
如何做称职的班组长,班组长作为制造业最基层的管理人员,身上承担着很繁重的生产任务,又要上下沟通协调,压力可想而知。
现在,默默无闻,老黄牛式的班组长已经过时了,只会高高在上,指手画脚的班组长没有人追随了,对现场一点也不了解的班组长也呆不下去了,员工们希望有魄力,能够调动大家积极性的领导,所以,社会在进步,对班组长的要求越来越高了。
一个管理者是否成功,不是评价他本人能力如何,而是看他能否发动下属的积极性和主观能力性,通过下属成就的高低来判断他自己的能力。
只有员工的成功,才有团队的成功,才有管理者的成功。
一、班组长的定义:
1、定义:
班组长是指在生产现场,直接管辖本生产线和多个生产线作业员工,并对其生产结果负责的人,管理控制的幅度,因公司及行业区别有所不同。
(1)班组长的使命:
为了达成公司追求的目的,根据现有的条件,高效率地达成自己的应承担的组织目标或者被分担的任务。
(2)班组长的任务:
a指挥工作:
即保质保量完成具体的工作(产品服务的提供)。
b领导员工:
提高部下及同事的能力,创造有工作意义的劳动环境。
(3)班组长应具有的能力:
A、具有发现问题的能力;B、经常留意革新的挑战性;,C、基于高效度的信息管理下的先见性;D、具有高度的专业知识和敬业精神;F、一定的社会知识和被人信赖的人品。
2、自我角色的认知:
(1)对企业来说,班组长是基层的管理员,直接管理作业人员,是品质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者。
(2)对主管人员来说,班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者,同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
并且在对现场管理过程中,班组长既是管理精神传播的窗口,又是主管与作业人员沟通的桥梁。
(3)对作业员工来说,班组长是直接的领导,并对其进行作业指导,评价作业能力及作业成果。
(4)对班组长来说,其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在某方面形成竞争关系。
总之,班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色且赋予其不同的价值:
A、班组长是企业价值和利润的创造者;B、班组长是作业员的帮助者和支持者;C、班组长是同事之间的战友和兄弟。
作为上司,晋升下属主要考虑是否更有利于工作,试想,对于两个工作都很出色的下属,一个工作与别人合作融洽,人际关系;另一个不愿意协助同事完成工作,没有容人之腹,上司会考虑提拔谁呢?
从另一个角度来说,如果某个同事平时与他人不配合,处处刁难别人,他一旦成为上司,就会让所有人不服气,甚至消极抵抗,这种情况下,任你有通天的手腕能力,也很难开展工作。
二班组长的素质要求:
任何一个人,都可能成为一名出色的管理者,但真正成为管理者的人并不多,这并非有管理的天分,只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。
管理者需要有比非管理者更出色的能力,而这些能力并不神秘,只要注意我们都可以做到。
这些管理能力是:
(1)专业能力:
在的管辖的团队内,对自己的业务(工作)熟悉,能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断,这是开展工作必须具备的能力,随着工作经验逐渐丰富。
班组长作为基层管理人员,这方面的能力特别重要。
(2)问题解决能力:
具有发现问题的意识和想象预测能力,一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题,立即分析现状,找到原因。
善于用“为什么!
为什么!
为什么!
”的三问思维。
从360度全方位思考对策,并提出对策直至解决工作上的问题。
(3)组织能力:
为了达成部门的目标,利用班组长每一个人员的特点进行任务的分担,发挥全体人员的能力,同心协力,使部门运作达到1+12的效应。
(4)交流、交际的能力:
为了能够进行直接地意见沟通,交流必要的信息,在应该具备高度的说话、倾听、沟通及说服对方的能力。
交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。
(5)倾听能力:
很多管理者都有这样的体会,一个因感到自己待遇不公平而愤愤不平的员工找你评理,甚至你只需认真地听他倾诉,当他倾诉完时,心情就会平静许多,甚至不需要你作出什么决定来解决此事。
(6)激励的能力:
需让员工充分发挥自己的才能,努力工作,就要把员的“要我去做”变成“我要去做”,实现这种转变的最佳方式就是对员工进行激励。
如果我们用激励方式而非命令方式安排员工工作,更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
优秀的管理者不仅要善于激励员工,还要善于自我激励。
作为一个管理者,每天有很多繁杂的事务,及大量棘手的事情需要解决,其所面对的压力可想而知。
自我激励是缓解这种压力的重要手段。
通过自我激励的方式,可以把压力转化为动力,增强工作成功的信心。
(7)指导员工的能力:
在经过深思熟虑后,为了顺利地开展日常的业务而传授必要的知识及方式,指出员工在意识和行动上的不足之处,使大家理解业务的定位、重要性,提高他们的工作劲头。
(8)培养能力:
部下的培养是管理人员的重要任务,培养能力是熟悉每一个部下的欲求,在工作中让他们自由发挥自己的长处,使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。
(9)控制情绪的能力:
一个成熟的管理者,应该有很强的情绪控制能力。
当一个领导者情绪很糟的时候,很少有下属敢汇报工作,因为担心他的坏情绪会影响到工作和对自己的评价,这是很自然的。
从这点意义上讲,,当你成为一个管理者的时候,你的情绪已经不单单是自己私人的事情了。
会影响到你的下属及其他部门的员工,而你的职务越高,影响力越大。
三现场管理
(一)了解并与现场保持密切的接触,是效率化管理生产线的第一步骤,因此,有5条现场管理的金科玉律并遵守:
(1)当问题异常发生时,要无去现场;
(2)检查现物(有关的物件);(3)当场采取暂行处理措施;(4)发掘真正的原因并将它排除;(5)标准化以防止再次发生。
每当出现问题或异常的状况时,班组长应该到现场去检查现场。
在现场对现物详细检查时,要重复地问“为什么?
”并且应用一般常识和低成本的方法,就应当能够确认出问题的原因,而用不着使用那些高深复杂的科技。
改善是从确定问题开始,一旦认识清楚了,那就是已经成功了一半,班组长的工作之一,应当是要经常注意行动的现场和现物的原则来确定问题。
应用现场现物的原则及一般的常识,可以迅速地解决许多问题。
好好地呆在问题的现场,观察现物,而且下定决心找出问题的真正原因,许多与现场有关的问题都可以即时地当场给予解决。
发掘现场原因的最有效方法,就是持续地问“为什么?
”直到找到问题的原因为止。
这一过程有时亦称为问“5次为什么”,因为问了5次为什么,就很有可能发掘问题原因的机会。
问题一旦发现,班组长和管理阶层就必须去解决,并且确定不会再因同样的理由而发生。
一旦问题被解决后,新的作业程序就必须给予标准化,否则班组长和管理阶层就会整天于救火的工作。
综合上所述,当现场发生问题时,首先必须依照现场的原因,详细观察问题,其次,必须找出问题的原因,最后,在确定解决问题的方式有成果之后,就必须将新的工作程序给予标准化。
在这种情况下,任何的异常就会有解决的措施,这一主题最终会导致引入新的标准或是提高现有的标准。
“标准化“是用来确保改善的效果,使之能继续维持下去。
(二)现场管理包括哪些日常工作管理:
1,质量管理:
现场管理面临许多不同角度的质量问题,虽然质量问题的分析,需要一些复杂的手法,如新旧QC七种式具,工程能力分析等,但是现场的许多问题,仅涉及一些简单的事务而已,例如:
生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异,如因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。
为了减少变异,管理部门必须建立标准,促使员工守纪律,遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序,大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则,以低成本,常识性的方法解决,管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式,因为员工的能力,是解决问题的关键。
2,成本管理:
成本管理是指管理开发,生产及销售良好质量的产品和服务的过程时,又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低,是由管理阶层所实施的各式各样的活动所取得的成果。
不幸的是许多管理人员仅想借用走捷径方法来前减成本,典型的行动包含:
解雇员工,组织重新以及向供应商压价,像这样的成本削减必定会损害到质量的过程,以致造成质量恶化,但是现在顾客要求是持续地增加的;顾客要求更低的价格,更好的质量,再配合及时的交货。
如果简单地以成本削减方式来降低价格,以回应顾客的要求,就会发现质量和准时发货也保证不了。
在现场的成本降低的机会或许可以用“消除浪费“来表现。
在现场,降低成本的最佳方法,是为了降低成本,必须同时实施下列活动:
A、改进质量:
改进质量,事实上会带动成本降低。
这是管理人员使员的工作过程的质量。
B、提高生产力以降低成本:
当以较少的资源“投入“生产出相同的(产品)“产出”或以相同的“投入”生产出较多的“产品”时,生产力就改进了。
在此所称的“投入”系指如人力资源,设施和材料,这些项目。
“产出”意指如产品,服务,收益及附加价值这些项目,降低生产线的人数,愈少愈好。
这不仅降低成本,更重要的也减少了质量的问题。
3,作业日报管理:
(1)作业日报生产经营的重要资料,是计划指令制定的来源和依据。
(2)作业日报通常有以下的作用:
A、交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多项目管理体制工具;B、方便与上司和其他部门传递情报,交流信息;,C、出现各种异常或问题时,作为原因追踪的资料;D、帮助管理者掌握现场的实际情况。
(3)注意事项:
a发现不准确的日报表要调查原因,并对当事人进行批评指导,直接其掌握为止。
b掌握各位员工的知识水平,技术、经验、经历及兴趣爱好,c总结,整理现场的问题点,找到影响效率的关键问题。
4,机器设备管理:
机器设备的管理分三个方面,即使用、点检、保养。
使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备进行生产,就是设备管理者基础的内容。
点检指使用前后根据一定标准对设备状态进行状态及性能的确认,及早发现设备异常,防止设备非预期的使用,这是设备管理的关键,保养指根据设备特征,,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备老化,延长设备的使用寿命,是设备管理的重要部分。
按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备老化,延长设备的使用寿命,是设备管理的重要部分.5,物料管理:
物料是生产活动的物质因素,直接影响工作任务的完成和产品质量的保证。
但是,如何保证物料的顺畅流动?
如何知道物料是否有短缺或生产了过多的数量?
发生异常时,物料应该怎样处理?
如何管理物料才方便问题发生追溯原因?
物料应该如何称量才不容易出现偏差和保证先入先出?
要回答这些问题,我们“物料管理“说起。
物料的状态通常有两种,一种是正常的状态,即合适的质合适的量供应到位,另外一种是异常状态,最常见的是短缺或发生了不良和设计变更。
所以,物料管理就是使物料时时处于正常的状态,万一发生异常时,能够采取及时有效的措施。
物料管理包括很多内容,,对于生产车间主要是搬运保管,领取者发放、盘点、退库、控制损耗、异常处理:
追料、补料等内容。
6,作业方法管理:
(1)对制造业来说,要想使品质和效率在稳定的条件下提升,首先要控制生产条件,生产条件中最复杂的因素就是作业方法,说它是最复杂的因素,是因为它直接涉及使用人员,设备、材料等因素。
(2)作业者的主观性和设备材料的客观性,又综合影响着指导书的运用。
作为班组长如何制定指导书,管理指导书,是尤其重要的一环。
(3)作业方法管理的实质:
作业方法一般通过作业指导书,保证工程流程图,一口标准等表现和固定下来。
所以作业方法的管理实际上也是对以上三种指导书的制定,发行人修订的过程:
a所有成品的重要工程应做成保证工程流程图进行管理。
b对组装作业,调整检查作业,包装作业必须作成指导书进行控制,修理作业须作出修理手册进行管理,配料、搬运、组装前准备工作则做成简易指导书进行管理。
c部分作业重点,机种相异基件等必须作成一口标准进行管理。
7:
6S管理:
现场就是市场,我相信这个理念已经深入人心。
但是做好了现场管理,是件不容易的事情。
6S是现场管理的基础,6S水平的高低,代表现场管理水平的高低,所以,通过6S的整理、整顿、清扫、清理、素养、安全不断规划现场管理,提升现有管理水平,是目前绝大多数
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 称职 班组长