论项目的进度管理Word下载.doc
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论项目的进度管理Word下载.doc
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系统面向XX局下属的监理站、监测站、监督科、规建科四个业务科室的职能,实现了XX局在排污收费、建设项目三同时、污染源监测等日常政务管理工作的信息化,构建了面向环保局的电子政务解决方案。
本文结合我的经验,从活动资源估算、活动定义、活动持续时间估算、活动排序、进度表制定、进度控制等方面讨论了项目的进度管理工作。
本系统目前已经上线运行,大大提升XX区XX局的办公效率及政务公开的透明度,受到用户的好评。
正文:
一、项目概述:
为进一步加强XX区电子政务体系建设,加强XX区XX局政务公开的透明度,提升XX局面向污染源的监测能力,强化排污收费的征管力度及时准确进行建设项目三同时审批,实现面向上级单位及时、准确提供环保监测数据报表,通过互联网面向广大公众提供建设项目审批办理情况的查询服务,最终达到提升XX区环保局的综合办公能力的目标。
在区领导、局领导的高度重视和支持下“XX区XX局政务管理系统”作为XX区电子政务的重点示范工程,于2004年8月启动了。
项目总投资80万元,要求2005年5月前全面竣工,投入使用。
系统要求采用.NET框架进行开发,开发工具采用C#,实现基于B/S模式的应用,数据库使用SQL SERVER2000。
硬件配置方面,购置了HPPC服务器,用于安装SQLSERVER2000及WINDOWS2003。
本项目配备了4个开发人员、界面美工1人,配置管理员1人、用户代表4人、质量管理员1人。
界面美工、配置管理员、质量管理员为兼职人员,为多项目共享,用户代表来自XX局下属的监理、监测、监督、规建这四个科室,由业务经验丰富的工作人员出任。
经过项目组的并肩作战,通过8个半月的努力,项目终于在2005年4月中旬全面通过验收,正式上线运行。
在本项目的开发过程中,我从制作工作分解结构(WBS)、活动资源估算、活动定义、活动持续时间估算、活动排序、进度表制定、进度控制等方面对项目进度进行管理,确保进度受控,尤其是跟踪关键路径上的任务执行情况,根据其执行情况及时调整进度计划表,确保了项目如期完成。
二、细化项目目标、制定WBS
在项目计划阶段,制定了初步的WBS,由于树立了一把手负责的项目气氛,与用户很快协商制定了详细的调研计划,并根据计划顺利开展了需求调研工作,摆脱了需求调研用户没人配合、需求调研报告无人签字等常见问题。
随着需求调研阶段落工作的不断深入,伴随着对项目目标不断得到细分,最终得到较为量化的工作分解结构即(WBS)。
在制定WBS的过程中,经常与用户代表沟通,对监理、监测、监督、规建这四个子系统的模块分解征求他们的意见,以使分解得到的可交附成果,获取他们的认同,加强他们参预项目的积极性,让他们对项目究竟要做什么有感性的认识。
三、以WBS为基础进行任务定义
在用户需求说明书编写完成后,将WBS作为用户需求说明书的附件一同提交评审,在通过评审的WBS基础上,开始了任务定义工作。
在进行任务定义的过程中我们使用了专家判断法,对WBS底层工作包进行分解,得到任务清单。
专家由经验丰富的开发人员、测试人员和项目经理组成,以保证任务清单的质量。
比如为得到排污收费台帐这个工作包,必须执行数据后台统计、生成临时表、数据显示加载至页面、打印报表等任务完成后才能得到这个工作包,而这种细分都是以专家判断的方式来进行的。
采用类似的这种办法,我们得到了整个项目任务清单以及任务属性集合(即任务之间的逻辑关系,资源要求、强制时间、制约因素等属性。
)和里程碑清单的第一个详细版本。
进行了第一次的详细任务定义后,使项目组对项目究竟要怎么做达成了共识。
为任务资源估算、任务持续时间估算打下了坚实的基础。
四、进行任务排序、识别关键任务、确定任务之间的依赖关系
任务排序的作用主要是识别与记录任务之间的逻辑关系。
在任务排序的工作中我们首次结合Project2003这个项目管理工具,使用紧前关系绘图法,得到了进度网络图,确定了任务之间的依赖关系,尤其是强制依赖关系。
比如只有页面基类编码这个任务完成后,才能开始所有ASPX页面编码的任务,这种完成才能开始的依赖关系。
五、全面、有效、准确的估算工作
在本项目的估算工作过程中,我们结合面向对象的分析和设计技术,采用了专家判断为主,参数估算为辅的方法,从任务资源估算,任务持续时间估算两方面入手进行了全面的估算。
本系统基于.NET架构开发,使用了面向对象的分析和设计技术,并充分利用抽象工厂,装饰等软件设计中的经典模式。
利用上述技术我们得到了高复用的功能模块,如页面基类、数据库操作基类等,很多业务类都继承基类中已有的方法,大大提高了开发的效率。
比如所有的WEB页面都继承页面基类,这样页面上的通用操作功能,如填充下拉框、查询表格数据显示等功能就无需编写了,这使得我们的估算更易于近行并且更准确。
正是基于上述的技术我们使用了“专家判断”这个工具,面向任务清单和任务属性集合进行了任务资源估算、任务持续时间估算的工作,得到了任务资源要求,即有每个任务究竟要使用的资源类型和数量。
比如说花多少时间完成工作流子系统的设计,要使用一个高级的开发人员一个月的时间,而页面基类编码则只需1个普通开发人员一周的时间。
进行完“专家判断”后我们比较准确地得到了开发的整个工作量。
为对“专家判断”得到的估算工作量有个对比,我们还使用FP功能点分析这种参数估算方法对项目的整体工作量进行估算,对比两者之单的差异,以修正专家判断的数据。
六、制定进度表、确定进度基准
在得到任务清单、任务属性、项目进度网络图、任务资源估算、任务持续时间估算这五个工作成果的基础上,我们结合PROJECT2003项目管理工具,使用关键链法绘制了项目进度网络图,根据项目人力资源方面的约束计算出关键路径,确定了进度基准。
确定了页面基类、数据库操作基类等关键路径上的任务。
七、以进度基准为依据,跟踪项目进度,必要时调整进度表
在确定项目的开发计划时,我们制定了详细的进度表,同时让每个小组成员知道自已承担任务的时间表,并且及时跟踪任务完成情况。
每个任务接受者都通过MSPROJECT2003的IE客户端,填写任务完成情况,以使任务完成情况得到精确量化,这使得项目进度跟踪的效果十分高效和可视化,通过甘特图可随时、直观地显示任务的完成情况,那个任务符合进度计划,那个任务已经延误,尤其是是关键路径上的任务,如页面基类等关键路径上的任务完成情况对其它任务和进度的影响,都可以准确的显示出来。
这就为及时的进行偏差分析,并为是否调整项目进度提供了很好的依据,同时也为使用挣值这个工具打下了基础。
八、不足与展望
由于项目进度控制得当,项目按期完成,受到用户的好评。
但是回顾整个项目历程,发现许多不足之处,典型的两点如下;
1、
使用Project2003这个项目管理工具,由于是第一次使用,没有做好培训工作,导致大家对这个工具的使用一度有抵触情绪。
2、
FPA参数估算法与专家估算这两种方法所得到估算工作量差异巨大,没有找到合适的办法使两者对等。
除此之处,还存在诸多不足,在此不一一列举。
在以后的工作中,我将继续努力学习、实践PMBOOK,总结经验、记录体会,并与广大项目管理爱好者分享。
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