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组织行为学配套习题解答示例
第九章
领导理论
一、是非判断题
1.管理和领导的概念是一样的。
(答案:
否不一样易)
2.专家权是指领导的知识和经验使下属尊重他,服从他的判断。
(答案:
是易)
3.诚信被认为是有效领导的基石。
(答案:
否信任中)
4.领导行为分为结构维度和关怀维度。
(答案:
是易)
5.管理方格理论是由罗伯特·布莱克和简·莫顿提出的。
(答案:
是难)
6.高LPC分数的领导者类型为关系取向型领导。
(答案:
否工作取向型中)
7.当下属很不成熟时,采用高工作、低关心的命令专制型领导方式最有效。
(答案:
是易)
8.内控型下属,对授权型领导比较满意。
(答案:
否参与型难)
9.对能力水平或任务目标的理解和熟悉程度比较高的下属,宜采取民主型领导方式。
(答案:
是易)
10.曾国藩则是典型的变革型领导。
(答案:
否交易型中)
二、单选题
1.对经验不足或者能力比较差的下属,下面哪种类型的领导比较合适:
a.参与型b.授权型c.指导型d.支持型
(答案:
c中)
2.有学者认为,历史是由伟人创造的,这种领导的伟人论(GreatManTheory)类似于:
a.领导的行为理论b.领导的特质理论c.领导的权变理论d.领导的生命周期理论。
(答案:
b难)
3.以下四位名人,哪一位是真正的变革型领导:
a.曾国藩b.杰克·韦尔奇c.希特勒d.墨索里尼
(答案:
b易)
4.领导生命周期理论认为,有效的领导方式应当根据下属的成熟度而定,这种成熟度是指()
a.生理上b.身体上c.工作年龄上d.心理上
(答案:
d易)
5.()领导随时可以为难下属,下属避免惹他生气。
a.强制权b.奖赏权c.法定权d.信息权
(答案:
a中)
6.()被认为是有效领导的基石。
a.权力b.威信c.信任d.领导力
(答案:
c易)
7.下面哪种领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度()
a.高结构—低关怀b.低结构—高关怀c.低结构—低关怀d.高结构—高关怀
(答案:
d易)
8.领导生命周期理论中,与高关系→低工作对应的领导方式是()
a.说服型b.命令型c.参与型d.授权型
(答案:
a中)
9.在工作性质和任务比较明确,下属也知道如何做时,()领导比较适合。
a.授权型b.支持型c.参与型d.指导型
(答案:
c难)
10.()于20世纪60年代初提出了“有效领导者的权变模式”。
a.菲德勒b.施米特c.科曼d.赫西
(答案:
a易)
三、简答题
1.什么是领导?
领导包括如下四个方面的内容:
(1)领导是领导者对下属施加影响的过程;
(2)领导作为一种组织行为,指向组织目标和任务;(3)领导作为组织导向行为,具备引导组织发展方向的作用,其中包括制定目标、制定规范和用人方面;(4)领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。
2.领导理论的发展主要经历了哪三个阶段?
领导理论的发展经历了领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论三个阶段。
3.简述领导的权变理论。
领导的权变理论认为,要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的。
要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。
领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。
4.领导的特质有哪六大类?
(1)身体特征,如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁;
(2)社会背景,包括接受过高等教育和良好的社会地位;(3)智慧和才能,如过人的智慧、专业知识和技能;(4)性格,如自信、支配、进取、独立、自制、创造;(5)工作特点,如渴望获得成就,责任感强,有事业心和以工作为荣;(6)社会技能,如善于交际,有行政能力和能够与人合作。
5.领导方式有哪四种?
影响型(高任务,高关系)、指导型(高任务,低关系)、合作型(低任务,高关系)、授权型(低任务,低关系)。
6.什么是交易型领导者?
交易型领导者(TransactionalLeader)通过明确角色和任务要求来指导和激励下属朝着既定的目标工作,根据下属表现的恰当性对下属加以奖励或约束。
7.E-领导应当具备哪些特征?
(1)乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。
(2)为实现目标,愿意无私奉献。
(3)强烈反思,包括自己的失败。
(4)隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。
(5)非常好奇和终身学习。
(6)经常大胆而又理性地冒险。
(7)因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。
(8)能够培养和留住人才。
(9)善于建立和领导组织外围的人际网络。
8.请简述对新生代员工有效的领导方式。
①别再教训下属,做他们的教练;②给予挑战而不是命令;③设定目标时是管理者,执行过程中是帮助者;④设置企业内的“游乐场”;⑤建立个人及团队成长蓝图;⑥满足新生代员工的创业梦想;⑦掌握恰当的激励技巧。
9.领导者具有哪六种影响力?
法定权、强制权、奖赏权、专家权、参照权和信息权。
10.菲德勒权变理论中,情境的有利程度由哪三种因素决定?
(1)领导者与下属的关系。
(2)工作结构
(3)领导者的职权。
四、案例分析题
案例分析9-1:
本田宗一郎的领导方式
本田宗一郎于1906年出生在日本滨松市磐田郡光明村,父亲是个铁匠,宗一郎有8个弟妹。
从小,宗一郎这个做大哥的,就得看护其他7个弟弟妹妹,但是他偏偏特别贪玩,因此没少挨骂。
父亲是个铁匠,因此很看重时间,所谓“趁热打铁”就是抓住最好时机下锤,这样打出的铁才是好铁。
在父亲的潜移默化之下,宗一郎虽然调皮爱
玩,但却逐渐养成了严守时间的习惯。
1922年他小学毕业后从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。
他对机械技术非常热心,很快成为优秀的修理工,而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂,经营得非常成功。
1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司,并生产活塞环,产品的主要买主为丰田公司。
由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳,在1945年他把公司出售给丰田公司。
1946年他创建本田技术研究所,并开始生产摩托车;宗一郎能够在复杂的环境中,苦心经营,花费一生精力,创建出世界一流的企业。
1973年66岁辞去董事长职务,选择退休,把公司的经营权交给了河岛喜好,一个与自己没有丝毫血缘关系的年轻人,自己过起恬淡的生活,这件事惊动了这个世界!
因为宗一郎认为,企业是社会的,而不是个人所有的。
一、充分尊重个人,公平合理授权早在经营东海精机时,宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作,并以此作为自己的工作信念。
他认为同类型的人固然好相处,易交往,但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。
为了保证权力确实能够交给有能力的人,在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。
本田变成大企业后这个原则依然保留着,中途录用者占职工人数的一半,实施混血主义,以保持公司的创造力。
进入公司,无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称,而不是以职务相称。
公司董事没有个人单独的办公室,而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。
宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。
他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚,而是要为自己工作;在本田这种尊重人的精神到处可见,人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。
二、避免发圣旨,公司要集思广益
即使身为创业家,本田宗一郎并没有把自己创立的企业视为个人资产,而是以先进的“公司治理”贯彻企业的经营。
他认为“公司是属于大众的,是天下人的公器,并非一个人独占的公司”;因此绝对不能将公司当作私器,他甚至不让自己的儿子进入本田汽车。
他认为把公司名称叫“本田”是他一生最大的遗憾。
另一方面,身为技术天才,本田宗一郎对自己的技术有绝对的信心,但对于经营方面却没有什么概念。
因此,他决定物色一位和他性格完全不同的人来共同经营事业。
在本田宗一郎的生涯中,最重要的事业搭档是藤泽武夫。
1949年,当两人第一次见面,创立本田刚满三年的本田宗一郎42岁、藤泽武夫38岁,两人有一种看对眼的感觉。
最开始的七年,每天都一起行动,同时不断地沟通,将本田汽车的企业理念彻底讨论清楚。
两人一见面就讨论本田公司的未来发展远景,促漆交谈,通宵达旦,有时也讨论新宗教问题。
藤泽每次见到宗一郎都会听到他充满自信的那句口头禅:
“我一定要把本田公司搞成世界一流的摩托车厂,我一定要实现这个梦想。
”藤泽被宗一郎的梦想征服了,并为实现远大理想开始发奋图强。
藤泽暗下决心:
“我的工作是为宗一郎的梦想而铺设轨道,只要驾设起坚不可摧的轨道,并行驶在这条轨道上,那么梦想肯定会实现。
”
有趣的是,默契建立以后,本田便充分授权给藤泽,因此两人不常见面,甚至不称彼此的姓名和职称,而以彼此居住的地方相互称呼。
在藤泽武夫眼里,本田宗一郎是落实“一将功成万民生”的领导者,而不是“一将功成万骨枯”的独裁者。
他认为“搞一言堂,就是搞独裁的开始。
”公司是集思广益的地方,不是运作权力的地方。
他与副社长藤泽武夫在公司稳定之后,就选择不再参加董事会的会议。
因为一参加就免不了发言,而一发言又成为众人心中的圣旨,大家都不敢违背,如此一来,开会就失去意义。
因此,本田宗一郎认为,不参加会议反而更能发挥集思广益的效果。
三、用团队决策,奠定国际地位
1965年,在本田技术研究所内部,人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。
本田是“气冷”的支持者,因为他是领导者,所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上,一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。
在跑到第三圈时,由于速度过快导致赛车失去控制,赛车撞到了围墙上。
紧接着,油箱爆炸,车手被烧死在里面。
此事在社会上引起了巨大反响,本田“气冷”式N360汽车因此销量大减。
这时,本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”式内燃机,但却仍被本田宗一郎拒绝。
一气之下,几名主要的技术人员决定辞职。
本田公司的副社长藤泽感到事情的严重性,就打电话给本田宗一郎:
“您觉得您在公司是当社长重要呢,还是当一名技术人员重要呢?
本田宗一郎在惊讶之余回答道:
“当然是当社长重要啦!
”藤泽毫不留情地说:
“那您就同意他们去搞冷水引擎研究吧!
”本田宗一郎这才省悟过来,毫不犹豫地说:
“好吧!
”
在这重要时刻,即使本身抱持对技术的执拗,本田宗一郎用简短的两句话,展现出尊重团队的领导智慧,也使本田得以重启研发生机。
而后,本田汽车在1971年成功开发低公害CVCC引擎,从此奠定国际地位,配备CVCC引擎的喜美(Civic)问世,更成为畅销全球的明星车款。
为此,这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
四、应对危机,全力以赴
1954年,因为宗一郎决策失误,向银行借贷巨款,而市场的变化使得投资效益无法立即得到实现,公司负债沉重,生产资金短缺。
同时,“理想”等型号摩托车的质量问题引起消费者不断投诉,销售额直线下降。
这时的宗一郎临危不惧,他让藤泽借来大笔优惠贷款,自己则把全部精力放在改进“理想”号上,几乎到了痴迷的地步,有次做梦的时候他忽然想出了一个新的技术方案,赶忙记录下来,天不亮就去试验,结果竟真的成功了!
为此他和藤泽都激动得哭了!
事后,宗一郎感慨万分:
“人没有刺激和压力就不会进步,困难痛苦时的智慧才是最可贵的!
”就是在这种动力的支持下,他不顾同行的蔑视和嗤笑,参加了1959年世界最高水平的摩托车TT赛,惨败却不灰心,不断地改进技术,终于在1958年的TT赛上获得了第6名,在1961赛事上获得了冠军。
五、真情流露“宗一郎之泪”
本田宗一郎是个率真的领导者,他的直率也表现在“哭”这件事情上,几次有名的“宗一郎之泪”,包括1951年完成日本
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