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企业管理费用控制方法1doc
企业管理费用控制方法1
题目:
企业管理费用控制方法
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企业管理费用控制方法
前言
管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象,也是企业生产经营管理的重要内容之一。
尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制,但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。
一、管理费用的管控难点
1.1.指标确定困难
例如年度管理费用,在按照部门切块包干使用时,指标确定困难。
原因是发生各项费用具有一定的随机性,有可能多,也有可能少,如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。
这些费用发生的随机性较强,估算较为困难,通常见诸经验数据的较多,而经验数据大多偏高。
指标定高了,不仅仅是造成浪费,对指标合理性的认定也会越来越差;指标定低了,不仅影响工作,还会产生各种管理矛盾。
1.2.指标控制困难
管理费用具有逐年攀升的特点,只有到一定程度,并伴随一次合适的机
会,才能强行“扯拉”下来,然后又逐年攀升,如此不断往复。
由此可见,管理费用到底应发生多少才具有合理性,确实难以把握。
正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性,使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力,对真实的发生过程的控制也越来越困难。
实事上,“弹性”并不存在,只是因为费用指标越来越不准,才造成了费用的虚高。
1.3.指标合理性难以认定
由于确定合理指标较困难,因此指标与实际情况会产生偏差。
对这种偏差的认识仅仅是理论推测,实践中
对偏差是否存在、偏差大小,我们既不清楚,也很难论证。
除非必须这么做,并准备付出更多的管理成本。
费用使用是否合理,是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据,而对发生费用的必要性和合理性的准确认定,只有费用使用者本人。
因此,使用者必然认定费用是必要的合理的,否则会受到批评,有可能导致指标减少和发生信任危机。
1.4.指标公平性难以认定
因指标的合理性不易确定,必然出现有的指标过松、有的过紧,继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用,这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定,其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。
由于费用指标的合理性不一致,因此最后演化成对部门的不公平。
而不
公平问题的存在,正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。
管理费用的管控方法管理费用的管控方法有很多,适用管控方法的费用也不尽相同。
二、管理费用控制方法
2.1.审批控制法
这是一种不直接对费用使用者(个人、部门或单位)下达费用指标,而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请,经审批同意后,即可实施。
在实际应用中,通常为一事一批,有随机审批和定期审批两种方式。
(1)适用费用:
除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通讯费、诉讼费等之外,其他均可采取这种方法。
(2)适用范围:
一般适用于小型企业,因为小型企业的部门及下属单位较少,费用额度不大。
大中型企业内部较小的科、大队级单位也可采取这种方法。
(3)优点:
程序简单,效率较高,易于掌控。
(4)缺点:
不能解决需求的可靠性问题;申请审批程序繁杂、工作量大,不适于部门多、费用额度大的大中型企业。
2.2.统购分配法
这种方法是一种以统一购置、集中管理的形式,按照个人、部门或单位的实际需要,分配实物用品的管理
方法。
(1)适用费用:
办公费、材料费等集中采购和存放的常用消耗品,如各种笔、稿纸、打印纸、笔记本、纸篓、拖把等,硒鼓、光盘、电源插
座等材料。
(2)适用范围:
大、中、小企业及所属单位各机关。
(3)优点:
统购价格较低,领用方便,可减少多头采购可能产生的作弊行为。
(4)缺点:
适用费用较少,无法广泛使用;统购、集中管理增加了管理成本;先购后用,容易造成物料积压;统购、集中管理可能会发生作弊行为。
2.3.指标包干法
这是一种使用较广泛的费用管控方法,它以行政单位为费用单元,按照费用总额下达期间指标。
这种方法
的特点是,将部门或单位发生的各项费用“捆绑”在一起,单项费用没有约束指标,只考核总额。
指标下达给各部门,由各部门负责人自主管理。
(1)适用费用:
管理费用中的变动费用如办公费、差旅费、招待费、图书费、资料费、材料费、维修费等,不是统筹、固定费用。
(2)适用范围:
适于机关规模较小、费用额度不大的小型企业,不适于大中型企业。
(3)优点:
无须确定单项指标,测算综合指标相对简单;使用时不需考虑单项指标的限制问题,比较灵活;费用使用部门具有更大的自主权。
(4)缺点:
指标粗糙,对单项费用没有约束;不同期间单项费用的发生额度有可能相差甚远,也无法控制单项费用在一定期间的发生额度;机关规模越大,管理费用越高,指标越不准确,浪费的空间越大。
2.4.专项控制法
企业管理改革之我见1
企业管理改革之我见
鉴于目前对企业现状的粗略了解,就下列问题谈一谈自己不成熟的建议:
1.明年公司实现销售目标您认为应该定多少?
销售目标的实现同销售人员人均年销售量有密切的关系。
人均销售量同销售人员销售技能和勤奋程度密切相关;销售技能取决于销售工作从事的年限、销售培训的力度。
勤奋程度取决于销售人员成功欲望、对公司文化的认同度、同客户的有效沟通时间和次数。
销售部有12人,2012年度销售额完成5000万,那么人均月销售收入为:
5000÷12÷12=34.7万。
假设:
2013年销售人员增加到15人,人均月销售收入提升到40万,则2013年年度销售目标应当设置为:
40×12×15=7200万。
2.要实现这个目标,本部门应该开展那些具体工作?
作为公司人力资源在明确的年度目标确定后,通过严格的人才选拔和人力配置、培训上确保公司各部门和岗位的人员认真履行自己的职责。
核心团队被称之为“铁打的营盘”,不符合公司考核的人员——自然淘汰的员工被称为“流水的兵”。
公司要持续、快速、稳健的发展,核心人员将起决定性的作用,但对核心人员的选拔、培训、留用是一个漫长的过程。
建议2013年在人力资源方面应当完成公司核心团队的选拔、考察和组建工作;
在年初层层签订责任制合同。
建立稳固的人才来源、输送体系,形成持续稳定的人才供给渠道;
在年末根据指标完成情况,决定每个员工下年度的工资增、减幅以及奖金。
按业绩与企业归属感两大因素,将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵,实行10%
1-3月公司骨干选才阶段;公司需要得以高速发展,需要关键人才的强力支撑,
1、召开全体员工大会,统一思想、明确目标,宣布确保全年目标实现的奖惩办法;
2、宣布骨干人员的职责、考核办法和特别津贴(自愿报名,可命名为“家兴先锋”)
各部门限定名额,树立标杆,弘扬正气、资源倾斜,
4-6月公司骨干培养、考察阶段;通过对工作结果的反馈,从中筛选一批技术过
硬、品行过硬、意志坚定且高度认同公司文化的精英。
从管理能力,工作技能等
方面进一步进行培训,提升工作能力。
7-9月挑战、练兵、淘汰阶段:
为核心团队提出更高的目标,通过对更高目标的
挑战,对于顺利结业人员,提高福利、给予称号、重新签订劳动合同。
10-12月核心团队的成型阶段;根据当年的工作,制定下一年度的工作目标,并
为2014年攻坚克难和目标达成做全面准备。
3.作为人力资源岗位工作人员工资和奖金怎样设置?
人力资源岗位工资应当实行等级工资制度,根据该岗位的实际工作能力采用定级的方式三个月为一个考核周期,对工作态度、工作技能、阶段任务完成情况、配合度进行综合评分后,达到相应等级、调整基本工资和享受相应等级的绩效工资。
4.完不成销售目标,您本人接受什么样的处罚?
明年不能完成销售目标愿意降级处罚。
5.您认为公司及本人应该从哪些方面改进建立强大的团队?
第一步:
让员工相信公司;
总结并整合公司创业来优秀的传统文化,明确当下的具体目标,由副总牵头制
定实施各部门工作安排,通过中层讨论决定,达成共识,统一思想,并要求言行一
致,为共同目标奋斗,部门负责人书面签字,违背者、不配合者,自愿受罚。
树立目标让中层认同,并用中层的行动带动员工的行动
行动就是战略——部门经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么;
上司就是文化——想要什么样的文化,就亲自向员工作出表率。
第二步:
梳理公司价值观让员工认同
进一步向员工进行宣导,告诉员工,公司当下主要在干什么(经营主题)?
干
了以后对大家有什么好处?
要达到这个目标我们员工需要怎么做?
怎样做是好?
怎样做要受罚?
第三步:
制造危机感
用危机力驱动企业执行力,可采用“倒计时牌”提醒全厂员工离任务还有多
少时间,公司层面制造危机意识。
用危机推动执行;
所有优秀的公司都非常强调危机感。
危机对创造力非常重要;想要公司永远
都具备执行力,就永远要强调危机感;树立意识:
“公司失去危机就落后,人失去
危机就会被淘汰。
”
第四步:
落实监察制度
员工只会做你检查的,不会做你希望的。
公司想让下属很好地执行决定,就
要把想要的结果告诉员工,强调什么,就把什么量化,不量化就等于不重要;
第五步:
企业文化
制度第一,关系第二,让制度发挥作用
法制体系:
讲制度、讲规则,讲利益;
人治体系:
讲关系、讲感情,讲面子;
制度变形,走形式,形成一种人治体系:
在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益,会去看看他投靠的那个人的想法,而不是按照制度的要求;执行公
司战略,始终都要受几个能人的影响,受小团体利益的影响,所以就出现了:
“为
什么看起来是必胜无疑的决定,却因为执行不力而劳而无功?
”
第六步:
阶段性工作重点
到处是重点,一个都无法执行。
有人说:
“我列了十项工作重点”,表明他自己都分不清楚那里是重点;其实最紧急,最重要的事情往往只有一件,作为领导干部必须清楚自己最紧急、最重
要的事情是什么?
是否主动发现,并且拿出方案解决。
而不是等到老总发现后去
督促解决。
公司里很多人认为管理是关联的,要解决某个问题总要把相关问题一起解决,但事实恰好相反;按照重要和紧急情况,每周做一个主题,或每月强调一个东西;
问题一个一个地解决,效果要比“一把抓”好得多;做少、做精;本周只解决这
一个问题,但之后永远不会出这样的问题;
例如:
“本月只抓定置管理”,“本月只抓备品备件”,“本月强调劳动纪律”……
一个月以后所有相关人员都将养成习惯,若再犯追究相关责任人的责任,有榜样
做在前也不可推卸。
第七步:
不找借口、全力以赴的行动
结果提前,自我退后,结果第一,理由第二
执行的能力不是靠思考获得的,而是在执行过程中产生的;从今开始,全力以赴从我做起!
6.您部门最近两个月做哪些准备和实际工作,为实现明年目标奠定基础?
逐步完善绩效考核系统:
如果员工不能按劳取酬,多劳者不能多得,则势必效率低下。
以下部分通过业绩考核进行区分,真正做到能者上,平者让、庸者下,制度面前人人平等。
从而“依靠制度和文化凝聚人,而不是权威与亲情凝聚人”。
考核不合格,部门负责人应当进行谈话,进行帮扶,在规定时间内修正错误,提高达到适应岗位的技能。
7.您认为开展本部门工作需要公司配置那些资源?
不需要配置额外资源。
总之,人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。
因此,从公司层面,要求不仅从战略上建立具有竞争优势考核制度(同薪酬挂钩),更要求在操作层面把人力资源的具体工作做细,从而协助公司形成企业独有的文化和氛围,提高公司凝聚力,维护公司的活力和创新。
从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路,在企业中设计自己的职业生涯,不断提高职业技能和水平,在实现自我发展目标时快乐地享受生活,享受工作,与公司共同成长。
二〇一二年十月十五日
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