全国质量奖自评报告资源Word下载.docx

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为了促进公司内部的协调合作，调动员工的积极性、主动性，有利于公司制度创新、技术创新、管理创新，公司成立了跨职能部门团队。

跨职能部门团队打破了跨部门沟通的壁垒，提高了运作效率。

以下是公司建立的多种跨职能部门团队（详见图表4.4.2.2-2）。

图表4.4.2.2-2跨职能团队

组织名称

人员构成

职能

目的

战略管理委员会

主任：

总经理

委员：

公司其他高层领导和职能部门负责人

分析公司内外部环境因素，制定公司战略发展规划及其分解计划，并根据实际需要进行调整和修订，制定公司年度计划和目标

为公司的发展指明方向

安全生产管理委员会

分管副总经理

及各部门相关负责人

负责组织制定各种应急预案，负责检查和监督各部门、企业安全生产运营情况，负责公司员工安全教育培训

有效监测危险因素及时排除安全隐患；

保障员工权益，及时处理安全事故

技术委

员会

总工程师、

技术人员

组织技术评审会、确定技术开发项目、科技发展方向，监督公司质量执行情况和公司内部审核

为公司科技强企战略提供支持

绩效考核领导小组

纪委书记

副总经理

部门负责人

及人力资源部

制定公司内部绩效考核制度，审定各部门的工作任务和工作目标，总结、分析绩效工作实施情况，反馈和评估绩效工作效果

确保绩效考核的公平性和准确性，保证绩效考核达到预期的效果，发挥其专业权威性，调动专业类员工的积极性，促进合作和相互了解

标前评审委员会

经营部负责人

负责各类项目投标前的利益、风险评估，给予投标人合理化建议

规范公司、分公司、子公司的招投标活动

劳动人事争议委员会

工会主席

副主任：

人力资源部主任

成员：

各主管科室部门负责人

参与研究渋及劳动者切身利益的重大方案，与劳动人事争议调解相关工作

充分发挥调解在劳动人事争议处理中的积极作用，化解单位内部矛盾，维护正常工作秩序

为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动向上的积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动，如开展先进集体、项目部、个人评比活动，创建先进模范，QC攻克小组，工法创建小组等活动，涌现了一批优秀建造师、优秀班组，QC成果、工法等。

3、组织授权与创新

◆组织授权

授权是指公司以授权委托书、文件、制度、有关会议决策及职位说明书等形式将有关事项、办理权利与期限等内容授予代理人代为履行的行为，包括岗位授权与专业授权。

公司通过岗位说明书、三级的《工作目标责任书》对董事长、总经理、副总经理、部门责任人、项目管理及岗位人员授权，对公司人事、财务、技术、质量、安全等专业授权。

为提高领导的管理能力和员工的执行力，高层领导重视引导全员管理意识的转变，给员工创造提供尽可能发挥的空间。

（详见图表4.4.2.2-3）。

图表4.4.2.2-3授权分类表

a、

b、

◆创新措施

创新机制表

要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。

创新作为公司发展的不竭动力，为充分发挥管理人员积极性和创造性，公司通过制定相关制度、方法，在管理、技术、经营、人力资源等领域进行创新，取得了良好的结果。

（详见图表4.4.2.2-4）。

图表4.4.2.2-4创新机制表

创新机构

创新制度

实施载体

激励政策

责任部门

管理创新

完善各模块的流程和制度

导入卓越绩效模式

和KPI形成指标挂钩

卓越绩效领导小组

经营创新

《关于创建BT模式的管理办法》

BT模式

项目专项奖

经营处

技术创新

《企业QC成果、工法、专利管理办法》

QC小组工法开发小组

技术创新奖项目专项奖

总工办

人力资源创新

《关于开展评选先进集体、优秀员工的通知》、《关于公司股权调整的通知》

评先评优

股权认购

优秀员工奖股权激励

人力资源部经理办公室

4.4.2.2.2员工能力管理

公司根据企业战略目标以及人力资源长期规划，确定公司员工主要的能力素质类型（详见图表4.4.2.2-6）。

图表4.4.2.2-6能力素质模型图

1、根据公司的能力素质模型，确定公司员工的主要类型和数量，通过引进、培训、晋升优秀人才，确保公司拥有一大批符合公司发展需求的出色人才（详见图表4.4.2.2-7）。

图表4.4.2.2-7员工类型需求表

主要人员类型及数量需求分析

人员分类/年份

管理人员

专业技术人员

项目管理人员

建造师

五大员

高层

中层

普通员工

高级

中级

初级

上岗人员

项目经理

一级

二级

施工员

质量员

安全员

材料员

造价员

2016

8

67

341

48

100

130

200

80

47

145

60

235

30

25

2017

68

368

53

110

210

83

52

160

70

240

38

28

2018

390

58

120

225

88

57

180

245

2、依据员工能力素质模型，在《岗位说明书》中确定管理人员任职资格，通过岗位测评、职位分析、绩效考核，结合工作经验、专业技术水平等方面，识别员工的特点和技能，进行员工能力确认。

依据识别结果，采取培训、轮岗、竞争上岗、内部交流等多种措施，提高员工技能。

对不具备任职资格的人员，进行培训或转岗。

（详见图表4.4.2.2-8）。

图表4.4.2.2-8员工能力测评确认表

类型

技能特点

技能需求

措施

当前

未来

精通管理知识，具有良好的核心能力、领导能力、具有全局观，和组织协调能力以及决策能力

具有全面、系统的的管理知识，具有较好的领导能力及决策能力

具有前瞻性眼光，，具有卓越的管理知识、创新能力，彰显企业个性，反应企业价值观

管理培训、企业文化培训、考察、专家讲座、进修、参观

熟悉管理知识，具有较好的执行能力，组织能力、协调能力、冲突解决能力

能组织部门人员完成各项工作任务，对各部门之间的冲突有一定的解决能力

能从公司战略角度出发，与各部门协调合作

内外部培训、借鉴

基层人员

具备良好的专业技术知识，对行业知识的学习能力及工作计划能力

行业工作经验较少，创新、计划能力需进一步加强

开拓创新，进行技术改进、创新，制定有效计划改进工作

培训、竞争上岗、内部交流

3、科学、合理的制定招聘计划和聘用机制

根据公司的战略目标、使命、愿景制定人力资源实施计划，按照人力资源计划的实施需要和公司的实际需求制定招聘计划，完善聘用机制，做到择优录用、人尽其用。

把人作为公司发展的关键，改善员工的工作环境，提高员工的薪酬和福利待遇等，提高员工满意度和忠诚度，留住人才（详见图表4.4.2.2-9）。

图表4.4.2.2-9招聘流程图

●招聘方法:

1、内部招聘：

1）、依据机构调整、人员变动，人力资源部负责提出公司各岗位人员变更或配置建议，提请公司领导确定。

2）按照审定的部门编制及岗位职责要求，人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定，以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则，组织员工竞聘上岗。

3）日常缺编人员配置，由所在部门申报，人力资源部发布内部招聘信息，对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序，择优选聘岗位人员。

对重要岗位人员提请公司领导确定。

2、外部招聘：

由所在部门申报，人力资源部在招聘网站及校园招聘会发布公司招聘信息，通过参加招聘会及猎头公司推荐，对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序，择优选聘岗位人员。

●员工岗位管理

部门根据审定的组织机构、职责范围及人员编制，同相关部门确定岗位名称，进行职位分析，规范确定公司职位说明书和项目部岗位职务说明。

并每三年进行一次岗位分析，确定是否增加或减少人员。

员工晋升机制

按照审定的部门编制及岗位职责要求，人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定，以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则，组织员工竞聘上岗。

重点培养和提拔任用人才（详见图表4.4.2.2-10）。

图表4.4.2.2-10晋升机制图

◆留人机制

公司为人才发展建立一个科学合理的业绩评估体系，稳定人才队伍，留住人才。

通过《绩效考核制度》、《薪酬管理制度》、《一级建造师管理规定》《关于公司股权调整的通知》等一系列人性化政策，提升员工的薪酬水平。

（详见图表4.4.2.2-11）。

图表4.4.2.2-11留人机制

留人机制

企业文化留人

建立明确的战略目标和方向，通过精辟、富有哲理的语言，铭刻在企业的每个人的心里，成为其精神世界的一部分。

鼓励全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，加大人才培养力度，重视人才培养，形成识人、选人、育人、用人的良好机制。

绩效留人

建立健全公司绩效考核，更多的关注于绩效实施全过程的管理，加强企业核心员工后备队伍建设，注重绩效考核的激励作用，建立与之密切相关的薪酬激励配套措施，使员工的付出与回报相匹配。

薪酬留人

制定公平公正的薪资激励体系，依岗定薪。

通过《一级建造师管理规定》《薪酬管理制度》等文件提高核心人才薪资水平

股权留人

制定《关于公司股权调整的通知》文件，对未持公司股份员工提倡购买股份，提高员工薪资水平及归属感。

4.4.2.2.3员工、顾客和相关方的各种意见和建议

公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，鼓励员工积极参与企业各方面建设。

公司还建立和采取多种形式的收集员工建议的渠道，如：

总经理信箱、员工座谈会、OA系统、职工代表大会、QQ群，通过员工提交合理化建议书，由工会组织各职能部门对可行性建议采纳。

多层次沟通