选拔与培养储备人才干部培养方案Word格式.docx
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总部及各下属单位主管级人员;
四类:
各下属单位、控股子公司拉长、班组长;
五类:
总部及各下属单位、控股子公司的骨干员工和新招大学生,凡具备管理发展潜质者,均可能成为第五类储备人才对象。
骨干员工必须具备如下条件:
•近半年或以上时间内绩效良好;
•具备良好的个人品质和职业操守,对公司有较高的忠诚度;
•具备较熟练的某一领域的专业能力;
•经上级推荐、员工互评、人力资源本部面试合格者。
新招大学生必须经部门负责人或人力资源部门推荐。
2、 外部储备人才:
通过内部人才的培养和筛选后,对没有合适储备人选的部分岗位,可通过外部招聘的方式储备人才,并建立外部储备人才库。
四、 工作任务:
1、 成立储备人才培养项目组;
2、 制定储备人才培养方案并按阶段实施;
3、 培训结束后,组织综合考核(笔试(培训内容的知识点)、测评(管理潜质)、案例分析(综合能力)、站着思考(讲话能力)、公司高层领导的质询),安排综合考核合格的人员到各岗位做轮岗、挂职锻炼等培养一年(不涨工资,不涨级别),并从中筛选出一批符合各级职位要求的管理人员;
5、 明确外部储备人员的需求,并制定外部储备人员的招聘计划,建立外部储备人才库。
6、 在本次培养实施总结的基础上,建立公司的储备人才管理体系,并作为公司的一项长期工作。
五、 培养方式和保证措施
1.培养方式包括:
•培训:
通过培训需求的调查,了解各参加培训人员的实际需求,本着“缺什么,补什么”的原则,由人力资源本部统筹分析,结合实际需要制定培训计划。
培训内容集中在公司管理理念、思想、文化和工作方法、技巧两方面。
•轮岗:
轮岗对于人才的成长具有重要意义,同时也是保持集体活力的重要措施。
轮岗期12个月,在轮岗期间不晋级、不调整工资待遇。
轮岗期满或轮岗期间表现优秀者,由人力资源本部及相关单位统一安排正式聘任。
轮岗期间不能胜任岗位要求的人员,人力资源部门及相关单位应当终止轮岗培养。
•挂职:
对于选拔出的储备人才,除了轮岗之外,还有必要为其提供施展才能的舞台,为储备人才提供挂上一级副职或助理的锻炼机会,并视其成长状况,提供适当的机会。
挂职期12个月,在挂职期间不晋级、不调整工资待遇。
挂职期满或挂职期间表现优秀者,由人力资源本部及相关单位统一安排正式聘任。
挂职期间不能胜任岗位要求的人员,人力资源部门及相关单位应当终止其挂职培养。
•实战考验:
在对储备人才进行培训、锻炼、考核之后,根据公司业务发展,为储备人才提供实战机会,在实战中考验他们,并通过实战促使其早日成熟起来。
•领导质询:
通过公司高层领导、储备人才的上级及人力资源部门的相关人员组成的专家组,培养和考查储备人才的应变能力和领导能力。
2.保证措施
培养计划由人力资源本部会同各部门、下属单位及控股子公司共同制定,经公司领导审核批准后组织实施。
人力资源本部和下属单位的人力资源部门,负责按培养计划组织实施并在实施过程中建立有关制度;
负责在培养储备人才的过程中建立、健全储备人才库;
负责通过对储备人才的培养,定期对他们进行考核、并根据公司业务发展需要,及时将他们推上各级管理岗位。
六、 时间安排
•***年7月制订储备人才培养方案(包括培训计划)报批。
•于***年8月一***年12月实施培训计划。
•***年2月一3月对培训考试合格的储备人才进行综合考核。
•***年4月底根据综合考核成绩确定储备人才人选,制定储备人才培养计划,报公司领导批准后,于***年5月—2006年4月实施储备人才培养计划。
第二部分 培训计划
一、 培训目标
通过系统科学的培训和培养,从现有管理人员中选拔、培养一批具备良好管理素质和能力的干部,并提升其管理素质和能力,以适应公司发展的需要。
二、 培训对象
一类、二类、三类及四类储备人才对象均为一至四类培训课程的培训对象,由各类人员自愿报名参加;
五类储备人才对象,由所在单位按照分配名额推荐参加。
被推荐人员必须由其所在部门负责人、直接上级进行评估,并由人力资源本部负责对被推荐人进行面试及组织其本部门/班组的其他员工进行评议,合格者方可参加第五类储备人才的课程培训。
三、 培训内容
1、 企业战略与决策;
2、 管理工具及方法、先进的工作方法、技巧。
四、 授课导师:
1、 张文教授(公司企业教练);
2、 外聘讲师;
3、 内部讲师。
五、 培训时间:
从***年8月至12月,每月集中2-3天集中培训。
高管班,培训时间共12天;
经理班,培训时间共11天;
主管班,培训时间共10天;
已完成生产主管的前期培训,其它课程参加本计划的公开课培训;
其他部门的主管按照本次课程安排参加全程培训和考核;
拉长、组长班,培训时间共8天;
骨干班,培训时间共8天。
六、 培训地点:
以总部三楼多功能厅为主要培训点,通用公共课程租用外部场地。
七、 综合考核:
1、 笔试:
重点考核培训内容的知识点;
2、 测评:
重点考核管理潜质;
3、 案例分析:
重点考核综合能力;
4、 站着思考:
重点考核讲话能力;
5、 公司高层领导的质询:
重点考核应变能力和领导能力
6、 考核总结:
课程全部结束,筛选一批人员进行轮岗和挂职锻炼,并进行持续的锻炼过程考核。
八、各层级培训计划及预算
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一类:
高管班
拟培训日期
课题
天数
授课费
导师交通费住宿费用(2人)
租用场地费+学员
午餐
8月7日
高层沟通技巧
1天
15000
9月4日
执行力
3500
12月18日
时间管理/授权技巧
5000
3000
11月6-7日
养成良好的习惯
2天
30000
10月23日
非人力资源的人力管理
9月18日
卓越领导艺术
10月3-5日
经营沙盘
3天
60000
5500
16000(含学员住宿)
11月27-28
团队工作坊
12280(5人)
合计:
12天
225000
32780
29000
注:
全部为外请导师。
总计:
286780元
二类:
经理班
导师交通费住宿费用
租用场地费用
8月8日
沟通的管理技巧
10月24日
辅导与激励
9月5日
经理人素质与角色认知
12月19日
管理实战
11月20-21日
拓展训练
24900
249元/人
11天
84900
84,900元
三类:
主管班
8月14-15日
送外培训
8月28-29日
军训
4200
70元/人
9月25-26日
专业沟通
600
内部讲师
大课
10天
16500
19,800元
四类:
拉长班
费用标准
备注
军事训练
7000
9月25日
专业沟通技巧
9月4n
8天
32500
32,500元
骨干班
8月21-22日
9月11-12日
10月6-7日
骨干员工名额分配表:
单位
名额(人)
总部
11
17
直属一厂
10
6
直属三厂
8
威斯达
16
3
瀚盛公司
储干
4
100
ACA
5
九、培训费用
总计:
456,480元,由公司统一支付。
十、培训要求
1、 参加培训的人员通过自愿报名与组织推荐相结合,确定最终培训人选;
2、 所有报名参加培训的人员,只能按现任职务报名参加同级的培训班。
3、 参训人员必须按规定参加每一期培训后的考试,不合格者给予一次补考机会,补考仍不合格者予以淘汰。
全程培训各课程考核合格率必须达到100%,进入综合考核5个方式均考核合格者,进入公司储备人才库和下一阶段的培养,安排轮岗或挂职锻炼。
4、 对于已经在外参加相关课程培训的人员,可以不报名参加本次培训,但须提供相关的证明,并按要求参加本次培训的课程考试。
对每课程考试及综合考核合格者,进入公司储备人才人才库,安排下一阶段的培养,进行轮岗或挂职锻炼。
5、 所有参加培训的人员到课率必须达到80%或以上,否则取消考试资格。
培训过程中迟到者每次向培训基金捐款50元,旷课者每次捐款100元。
对于不能按规定参加培训旦到课率低于80%者,不得参加最终的综合考核,但可参加后续的培训。
6、 人力资源本部负责为所有参加培养的人员
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