生产运作与管理大作业Word格式.docx
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丰田召回;
质量管理;
快速扩张;
启示
AnalysethecallingbackofToyotaanditsinspiration
tangshuangchun
SSPU,SHANGHAI,201305
Abstract:
Toyotawasthechampionofcarselling,butitiscalledbackin2011again.Itwasusedtobeamodelforothercountryinqualitymanagement,butitisqueriedbycustomersnow.Theswiftexpansionandthetalentmanagement,qualitymanagement,productdesigning,techniqueresearchcouldn'
tcooperatewell.Withthedevelopmentofeconomic,manydomesticfactorieswanttoexport,thecallingbackofToyotaalarmedusall.Wecanlearnalotofexperiencefromit,andmakelessmistakeintheprocessofinternationalization.
KeyWords:
CallingbackofToyota;
Qualitymanagement;
Swiftexpansion
引言:
近来丰田发生大规模汽车召回事件,其从全球召回的汽车数量超过800万辆。
该事件既有丰田质量管理原因,也有其危机管理不力原因;
还有大国关系中政治和经济博弈因素;
但根本原因在于丰田的管理落后于其在全球的扩张速度。
我国已成为世界上最大的汽车产销市场,分析丰田召回的原因和总结该事件带来的瞀示对我国汽车业的持续发展有着重要意义。
引言……………………………………………………………………………………1
1.丰田汽车召回事件…………………………………………………………………3
1.1丰田汽车“召回门”经过………………………………………………………3
1.2“丰田召回事件”的影响………………………………………………………3
2.丰田汽车召回事件的原因分析…………………………………………………3
2.1官方解释的原因…………………………………………………………………3
2.2表层原因是技术问题……………………………………………………………3
2.3深层原因是管理问题……………………………………………………………3
2.4根本原因是发展战略问题………………………………………………………4
2.4.1全球扩张战略…………………………………………………………………4
2.4.2压缩成本战略…………………………………………………………………5
3.我国汽车业的现状及丰田召回事件给我国汽车业的警示………………………6
3.1我国汽车业的现状………………………………………………………………6
3.2丰田召回事件给我国汽车业带来的警示………………………………………7
4.丰田召回事件给我国企业带来的警示……………………………………………8
5.结语…………………………………………………………………………………9
6.参考文献…………………………………………………………………………10
1.丰田汽车召回事件
1.1丰田汽车“召回门”经过
2009年10月,丰田公司召回380万辆配置有问题踏脚垫的车款,11月扩大召回范围,再增加100万辆。
2010年1月21日,丰田公司在各方压力下宣布再召回230万辆,1月27日丰田公司增加召回车款数量再加110万辆,2月8日又召回43.7万辆,截止2月9日丰田公司召回车辆达到900万辆。
2010年2月24日,丰田公司总裁丰田章男赴美国国会听证会接受质疑,3月1日,丰田章男直接从美国飞抵北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明和致歉。
1.2“丰田召回事件”的影响
从短期影响来看,直接导致股价下跌、评级下降,销量下降,经济损失巨大(召回问题车的巨额成本,车型停售带来的损失,以及巨额索赔等),与此同时竞争对手乘机争夺丰田市场(通用、克莱斯勒、福特、现代出台优惠政策拉拢丰田公司客户)。
从远期影响来看,丰田品牌受损、声誉下降,严重影响消费者对丰田公司的信心、动摇丰田公司的霸主地位。
丰田事件还对日本制造业和经济产生影响,累及其他日系汽车品牌。
与此同时丰田事件也引发蝴蝶效应,大量品牌纷纷对旗下相关车型进行召回检修。
丰田召回事件已经动摇了消费者对世界汽车制造业的信任。
2.丰田汽车召回事件的原因分析
2.1官方解释的原因
由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用,在低温的条件下使用暖风(A/C除外)时,在滑动面发生结露,使摩擦增大,使用油门踏板时有阻滞,可能影响车辆的加减速。
极端情况下,油门踏板松开时会发生卡滞,车辆不能及时减速,影响行车安全。
2.2表层原因是技术问题
一是系统集成带来的系列技术问题,据行业专家分析,安全隐患反应在一个油门踏板上,可能与电子传感系统、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等一系列部件有关(浮出水面的是踏板卡阻故障)。
二是设计问题,之所以发生系列技术问题,其源头是设计缺陷。
2.3深层原因是管理问题
一是背离精益化管理理念,管理的发展与企业发展规模不相匹配。
高速扩张使其在人才管理、质量管理、产品设计、技术研发等方面的发展速度却无法与扩张速度同步,管理环节脱节埋下了重大质量隐患。
二是供应商管理存在不足。
一方面丰田公司对供应商的监管和质量管理体系贯穿不到位,另一方面丰田公司的。
捆绑式供应商策略(封闭式零部件体系、零部件通用化策略)使系统性风险增加。
丰田公司的这种配套结构体系正在受到三方面的挑战:
首先,与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应;
其次,随着供应商资源趋于多样化、全球化,建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低,但过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化;
再次,这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。
2.4根本原因是发展战略问题
2.4.1全球扩张战略
1995年奥田硕担任丰田公司董事社长,丰田的经营策略开始转变,丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃,全球化市场的开拓步伐骤然提速。
上台伊始,奥田硕就语出惊人:
丰田首先要占据全球汽车市场的10%,到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15%。
10年间,丰田在海外的生产工厂翻了一翻。
在这个疯狂的战略目标下,速度被放在了首位,而丰田赖以起家的精益生产、精益管理被忽略了。
高速扩张战略下,丰田过于追求研发速度和成本控制,从而忽略了技术储备和质量控制。
2005—2009年是丰田扩张最快的5年,同时也是丰田在全球的召回事件频发的5年。
2009年重新掌管丰田汽车公司的丰田家族成员丰田章男是在为过去两届职业经理的扩张战略“埋单”。
丰田章男上任不久,即公开检讨公司的扩张战略。
他甚至认为,过去10年来,丰田以成为全球最大汽车制造商为目标的盲目扩张背离了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。
很快,高频率、大规模的召回事件应验了丰田章男的预测。
产量详见图l。
丰田召回事件暴露了全球化生产模式的潜在风险。
在美国销售的丰田汽车大多由本土制造,此次引发丰田危机的油门踏板也由美国CTS公司供应。
全球化生产的显著特征就是制造外包和供应链拓展,这种基于比较优势的生产模式降低了成本,同时也加大了质量控制的难度,弱化了企业对产品质量的控制力。
因此,如何在利用全球供应链的同时,控制好产品质量并维护企业的品牌形象,成为诸多跨国经营企业必修的“平衡术”。
显然,丰田扩张的“刹车片”失灵,直接导致了质量与成本平衡的瓦解。
为应付规模迅速扩张,丰田通过零部件通用化来推动上下游配套企业削减成本、扩大供应能力,为此曾一度将汽车车门扶手的类型由原来的35种减少为3种。
在推行零部件通用化之初,整车成本下降明显。
然而随着规模的不断扩张,质量稳定性逐渐出现问题。
过去五年丰田急速扩张,也正是其产品召回最频繁的五年。
此外,金融危机的爆发暴露了丰田“捆绑式”供应商合作模式的缺陷。
在这种模式下,丰田与零部件供应商常常相互持股,形成一荣俱荣、一损俱损的比较封闭的关系,这种关系稳定且具有一定的排他性,能够迅速地对变化的市场需求做出反应,这也是丰田在美国市场制胜的法宝之一。
然而,金融危机影响下丰田削减产量,零部件供应商产量也随之锐减,但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”,过剩的产能导致成本压力增大,在此情形下,成本压力有可能通过牺牲质量来缓解。
2.4.2压缩成本战略
首先是降低零部件的采购成本。
2000年丰田公布了一项“打造面对21世纪的成本竞争力计划”,目标是将180个核心零件的平均采购成本降低3O%;
2005年6月丰田又启动了一项“价值创新计划”,核心内容是对汽车零部件模块化和系统集成化以进一步降低零部件成本;
2009年l2月丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30%。
其次是削减人力成本。
1986年日本国会通过的《劳动派遣法》后,为了削减人力成本丰田开始雇用“派遣工人”,至今其雇用的“派遣工人”已经达到其直接劳动力雇员的l,3。
第三是在产品设计上缩短时间。
丰田的产品设计周期达到24个月,甚至Ipsum从宣布开发到投放市场仅用l5个月,这是福特和通用所无法做到的。
第四是在产品测试环节上节约时问和费用。
丰田的新车测试通常是在室内台架和赛道等试验场地进行;
而欧洲汽车企业的新车测试是经过300万公里的实地行驶,车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。
第五是采用产品通用模式。
在规模化生产过程中,为了降低成本丰田在不同车型上使用统一的零部件。
通过以上措施丰田的成本得到显著压缩。
与通用和福特相比,丰田的同期净利润出现大幅增加,详见表l。
但是,过度压缩成本会损害产品质量。
如过多雇用“派遣工人”对丰田保留技术人员和积累知识不利;
缩短产品设计时间虽有利于丰田提高市场份额,但难以充分保障产品质量,2005年丰田因产品质量问题在北美市场召回238万辆汽车,超过其当年226万辆的销量;
在产品测试环节上节约时间和费用也不利于发现新产品存在的质量问题等。
总之,无论是设计问题、成本问题,还是管理问题,都受制于丰田公司的发展战略,丰田公司奉行的低成本快速扩张战略,都使得其设计、生产不能正常确保,管理跟不上快速扩张的触角,其战略导向必然带来设计、制造和管理各个环节的相应举措,从而酿成了最终的质量问题。
因此丰田公司的发展战略和背离精益化管理理念是“召回门”的根本原因,其奉行的战略决定了丰田召回事件的必然性,单单从丰田公司惊人的召回记录也会发现“召回门”绝非偶然。
3.我国汽车业的现状及丰田召回事件给我国汽车业的警示
3.1我国汽车业的现状
2009年我国汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆,成为世界上最大的汽车产销国,如何保证汽车质量已成为一个突出的问题。
理
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