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公司做过评估和差距分析吗?
做过哪些评估?
预评估和差距分析,差距分析属于简单的了解差距;
评估的目的?
为了发现公司的弱项,提出改进建议,得出结果;
职责:
负责改进,关注过程改进;
1、Who?
EPG组
2、What?
过程改进:
v遵循原则:
KISS原则,简单
3、HOW?
如何识别公司弱项,建议来源?
一、收集改进需求:
v客户
v高层
v定期评估过程
v员工提合理化建议
建议排序:
根据当前必须和必要,比较迫切的选出意见先进行改进;
二、制定改进计划(什么时间完成,什么时候建立)
三、执行(如何监控计划?
比对实际情况和计划,来监控)
四、试点
五、试点评估
六、制定标准,纳入EP组织标准过程
七、培训推广
八、总结
② OPD张小丽
DOP组织过程定义
1、who?
EPG小组构建资产库
过程资产包括:
vOSSP:
组织标准软件过程
vLifaclyle生命周期模型
v裁剪指南
v度量库(工作量度量)
v文档库(经验教训、样例)
v风险库(项目中出现的风险,以后做参考)
v建立工作环境标准(指办公环境设备,暂时不要求)
1、为什么要建立工作环境标准?
避免浪费、增加辅用;
2、如何部属过程资产库?
为了要正常方便的使用,要了解过程库的目录、内容、放在哪里;
3、过程资产库在使用中放生了备更或变化,如何通知大家?
采用内部邮件、BBS、等方式通知大家过程资产库发生了那些变化?
4、
③ OT张小丽
OT:
组织培训
建立培训需求
满意的因素(分为两种):
v保健因素(虽然不能让员工满意,但可以防止员工不满意);
v满意因素:
培训、表扬;
一、培训需求(从哪里来):
v组织发展战略
v岗位技能说明书
v绩效考核
v员工职业生涯规划(技术路线、管理路线)
二、培训计划
三、实施
四、考核
五、归档(交由配置管理人员进行配置管理)
培训方针(技能、业务、个人素质个方面考虑)
IPM潘(PM)
RICKIN潘
DAR周(PM)
PP项目计划(Projectplanning):
实施一个项目,需要具备哪些条件?
v计划
计划的目的:
明确计划目标和合理范围
三个特定目标:
估算(开发周期):
A规模
(估算单位:
设计阶段:
多少页?
编码阶段:
多少行代码?
测试阶段:
多少条代码)
B工作量
(生产率:
人时人天人月为计量单位)
C成本
估算方式:
明确工作范围,通过工作范围明确项目规模,通过规模明确周期
估算流程:
先进行规模估算——再进行进度估算——最后进行工作量估算
估算方法:
PERT法乐观值+悲观值+4倍的可能值/除以6
PM项目经理
管理职责:
n制定项目计划
n实施执行项目计划
项目计划(projectplanniog)
项目计划包含内容:
项目估算——界定项目范围——估算工作量——项目预算——项目进度——实施周期——产生的风险——形成整体项目计划
制定项目计划的影响因素:
v资源:
时间、场地、人员、布署、预算
v技术:
v周期:
v目标:
v进度
v范围
v风险(项目中可能会出现的问题)
v管理(数据、文档、交付物)
v干系人(与项目成败有直接利益关系的关键人,比如:
关键客户、市场、销售、开发)
一、建立估算:
v规模估算
v工作量估算
v成本估算
二、开发项目计划
三、认可项目计划
项目监督与控制(projectmonitorandcontrol)
v一级计划(里程碑计划)
v二级计划(阶段计划)
v三级计划(个人工作计划)
监控项方式频率预值偏差偏差处理措施
规模例会里程碑
成本
风险
工作量
进度
干系人
评审管理:
里程碑:
管理者为了管理的需要而在某一个阶段设计的比较重要的截点;
里程碑设立要求(管理者考虑):
进度、成本、质量、风险、问题;
里程碑评审:
是否进入下一个里程碑,根据偏差、质量、进度判断;
风险管理:
识别风险:
什么是风险:
不可预知、造成伤害、不确定的
风险类型:
残余风险:
不一定要马上解决!
什么原因?
什么条件导致风险
风险分析:
发生的概率和频率,严重性
风险系数:
概率和严重程度
风险概率算法:
风险概率(占10成的多少?
)*严重程度(占10的多少?
)
风险处理策略:
v规避策略
v转移策略
v接受策略
v缓解风险
v跟踪风险
v识别新的风险
集成项目管理(integratedprojectmanagement)
项目管理:
项目计划与项目控制称为项目管理;
集成:
过程的集成与人的集成
v过程的集成:
过程的裁剪
PDP:
项目裁剪的过程称为项目定义的过程
v人的集成:
集成的团队(大型项目,需要借助外力人员,组成新的团队)
干系人的管理:
知识域
知识域:
配置管理的过程域
一、什么叫配置项?
所有的项目产生的任何产物都叫配置项;
二、什么叫基线:
v一级基线:
需求完成——产生需求基线——设计——产生设计基线——编码——产生编码基线--产品发布——产品发布基线
v需求基线:
需求调研后产生
v客户基线:
客户沟通后产生
三、配置管理库包含有:
1、开发库:
开发小组成员控制
2、基线库:
配置管理人员控制
(基线库包含配置项有:
设计文档)
3、产品库:
4、共享库:
大家都可以控制
四、配置审计:
1、物理审计:
v版本的正确性:
版本管理是否正确?
v工作产物的完整性:
工作产品是否完整?
2、功能审计:
v检查功能是否正确?
v评审是否通过?
v测试是否通过?
配置管理主要:
第一步:
识别配置项
第二步:
建立配置项
第三步:
基线库管理
CCB组成:
PM(项目经理)、个岗位代表(需求岗位代表、设计岗位代表、编码岗位代表、测试岗位代表)、适当的时候公司高层与客户方也可纳入进来;
适当的时候:
指大的需求变更涉及到超出合同范围;
CCB职责:
v批准建立;
v批准变更;
1、变更流程:
变更申请提交——PM(项目经理)——判断变更大小——如果变更小则直接分配变更任务——执行即可,如果大,则走CCB(变更)
CCB变更流程:
1、变更分析:
发生变更后受影响的配置项有哪些:
① 需求的影响;
② 设计的影响;
③ 编码的影响;
④ 测试的影响;
⑤ 进度的影响
⑥ 增加的工作量
⑦ 成本的影响;
⑧ 质量的影响;
2、确定变更
3、验证变更
4、配置审计
5、更新配置库和配置项
6、备份
PPQA(过程跟产品的质量保证)
1、过程的审计;
2、工作产品的审计;
如何去审计:
① 依照项目计划制作PPQA计划:
什么时间审计什么产品?
② 制作审计检查单:
过程审计检查单
产品审计检查单
③ 执行审计:
④ 不符合性问题的处理:
不符合性:
指不一致问题;
不一致问题分为:
严重、一般、轻微;
⑤ 每月出不符合性报告、检查单
⑥ 组织级审计
每月必须有组织级审计报告单;
MA(度量分析)MeasurementandAnalysis
1、什么是度量?
数据的采集,数据的获取称为度量;
2、度量分类:
基本度量:
直接获取度量项;
比如:
规模(工作量、代码数、进度、成本、缺陷数等基本数据)
派申度量:
需要通过公式转换得到数据;
比如(生产率)
① 数据采集方法(即度量方法)如何获取?
通过日报系统或者日志系统获取;
3、分析
分析分为三个方面:
① 分析什么?
要看需要什么,因为需要所以才存在分析;
② 分析方法:
取决于分析项;
③ 度量分析:
度量分析流程:
建立度量目标——明确度量项——明确度量数据存储和收集方法——采集数据——分析数据——存储——报告与结果——分析报告与结果——沟通
决策分析(DecisionAnalysisandResolution):
DAR
出现问题——解决
v提供多种解决方案;
v选择最优解决方案;
如何做DAR?
1、明确要决策的问题;
建立决策原则;
如何做出最优方案;
2、组建决策委员会;
① 由委员会明确决策的标准(列出针对问题的明确要求);
② 提供候选方案;
③ 评价候选方案;
(评分方法:
如何打分?
工程过程域(RD)RequirementsDevelopment
需求工程:
1、需求开发
v需求调研
v需求分析
v需求定义
该阶段应出现的产物:
用户需求说明书、软件需求分析说明书
2、需求管理
v需求确认(获取要开发的需求、进行需求了解,判断是否可做,最后确认)
v需求跟踪(需要需要跟踪工具或需求跟踪矩阵)
横向跟踪(指需求之间关系,即:
A需求与B需求的关系)
纵向跟踪(从需求——设计——代码——测试)
v需求变更管理(同上章节变更流程一致)
TS(TechnicalSolution)
技术解决
1、选择技术解决方案:
采用DR方式
2、设计方案:
v概要设计(产品组建)
v详细设计(建立产品组建包)
此环节需要做设计评审;
3、实现设计
代码(此环节需要做代码审查;
此环节需要提供代码编写手册;
4、测试
PI(ProductIntegration)
产品集成:
产品组件间的集成;
1、如何组装:
取决开发的先后顺序;
2、集成方式:
v一次集成
v持续集成:
(每日构建)
目标:
① 准备产品集成:
确定集成顺序;
集成环境;
步骤和标准;
② 评审接口标准:
评审——管理——接口变更
③ 组装产品集成:
确认环境、接口
④ 评价集成产品是否满意:
集成测试(接口测试)——确认测试(验收测试)
验证(VVV)
验证:
正确的做事;
(内部测试,包含评审和测试)
确认:
做正确的事;
(站在客户角度进行测试,制定验收测试标准)
VER(Verification)
评审
1、如何做评审?
评审是测试效率的三倍,收益是测试的十倍以上;
2、评审方式:
① 正式:
(审查)
正式评审流程:
提出评审申请——有PM指定协调人——协调人制定评审人——进行预审——正
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