高层管理人员的招聘Word格式.doc
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高层管理人员的招聘Word格式.doc
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企业吸引力在哪?
人才在哪?
企业需要什么样的人才?
老板需要什么样的人才?
对高端人才的需求,如何全过程管理?
一、企业吸引力在哪?
空间、薪资、公司发展前景……
招高层——通常是挖,一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。
二、人才在哪?
通过以下三点确定:
1.分析岗位需求,确定目标资源
2.对目标资源细分,寻找合适人选
3.对人选进行细分,筛选适合企业或者能够offer的动的人。
三、企业需要什么样的人才?
怎么分析出企业需求?
1)企业需求——要求站在企业战略层面来思考,不同企业需要不同的人才。
案例分享:
一个台湾人,他是smt方面的专家,在业界属于高端人才,但有个缺点,脾气很暴躁。
没办法和下属相处,没有人愿意和他合作,因为一次动手殴打员工,被干掉了。
随后他被另外一家大公司招聘过去,那家公司看中的是他的技术,而且那家公司这方面的牛人也很多,那台湾人到新公司之后呢,发现竞争厉害,也就开始注意和人打交道的方式了。
这样的人,放到小企业,那他就是害群之马,企业离职率会很高,人心惶惶,但是换到另一个环境,就可以好好改造他。
其实每个人都是人才,看放在哪里,看你怎么用。
对于不同的企业,人才需求重点不同。
需求的确定,以开会的方式集思广益很必要,针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容,确定什么内容?
其实就是讨论岗位的核心要求,个人认为,参加会议的人或部门不要太多,相关部门责任人就可以了,老板一定要在,他要一锤定音。
2)高端招聘60%的内容和精力,要花在需求分析上,需求分析,不仅体现在前期,还在于过程中,和后期,全过程的。
老板某天要求急招一个财务总监,根据公司某时上市的需求,要求很明确:
第一、操作过IPO;
第二、注册会计师;
第三、同行业。
核心要求基本知道了,老板的需求也很明确,那操作起来当然也比较快速,引来第一个,是操作过公司上市的,还在名企呆过。
基本上要定他了,老板满意了,可候选人不满意了:
候选人一问公司的财务状况,就给老板分析上市要求和公司目前的差距,还有公司未来的业绩发展趋势,指出最少四年内,此目标不太可能实现。
而他的核心要求是:
希望通过帮企业上市,获得原始股。
最后没有成功,只能成为朋友了。
关于这个岗位的招聘,老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见,通过开会的形式,专门讨论之后重新明确了要求,而且,开会时讨论很激烈,人力、财务、销售负责人和老板参加会议,其实,销售和财务,在某种意义上是对立的,但销售部的人一定要参加,销售和财务的关系最密切。
会议讨论后老板的要求变成:
前期快速发展中,企业的财务基础不太牢固,从财务基础做起,一步一步做上来的,能切实规范企业财务的,但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。
后来按这个需求招来的财务总监,上下都比较满意,一直干到现在。
在这个例子中,我们发现:
a)根据当前急需的工作内容来确定。
就是说当前需要这个人来做什么?
立即着手做什么工作;
b)公司的长远业务要求(比如刚才讲到的上市),根据长远要求,有时需要大材小用,但一定不能小才大用;
c)该岗位(业务)的客户(广义的客户)的需求;
前面三点,是着眼于对岗位的要求,只有清楚了该岗位要做什么,然后才去匹配人,并不是首先就要求人能做什么?
现在很多公司走入误区,首先要求人能做什么,忘记了是岗位对人的要求。
d)根据岗位,然后这个人要怎样的素质,人要有怎样的学历,怎样的工作经历,怎样的工作成就等(不能因人设岗)对人的要求,还要讨论,哪些是硬性指标,哪些是弹性指标。
硬性是必须具备的,弹性是可变通的。
比如“学历”,岗位要求是“本科”,如果是硬性指标,就只能是本科或以上。
如果是弹性指标,就是是否可以放宽到大专。
四、老板需要什么样的人才?
企业需求和老板需求有时是一致的,有时是不一致的。
企业需求——要求你站在企业战略层面来思考
老板需求——要求你站在现实层面来思考
两者一致时,最好;
不一致时,要调和;
无法调和时,要选一服从。
服从谁呢?
如果说你服务于一家比较小的企业,那老板的要求是最高的,因为要不要是他说了算。
但是服务于比较大的企业,如华为、中兴,很多时候考虑的就是企业需求。
假如以老板意见为主,要注意:
1、老板的需求是会改变的;
2、老板需求不一定正确,要善于引导。
某某(销售高端人才)出身名门,老板爱才,于是竭力想挖过来。
但他忽略了公司现有一个销售总监,是与公司一起成长,业绩增长比较快速的人,只是文化起点低一些。
这两个人都十分有性格,很张扬。
老板花了很大的代价执意引入,还作了分工:
一个管市场,一个管理销售。
结果是分崩离析。
本想引入一条鲢鱼,没想到是两只老虎。
因为老板无法取舍,硬性组合了,结果两败俱伤!
直到后来者离开。
究其原因,首先,老板只知爱才,而不知用才、不知企业真正需求的例子。
属于典型的因才设岗,没有考虑到团队的整体配置,性格和才能的互补,关键人员之间是否无法相容等问题。
而且前面的销售副总也干得很不舒服。
以上部分内容为燕加隆谭红娟分享;
下面的内容为宝能集团刘建分享:
五、高端人才的需求,如何全过程管理(包括前、中、后期)
以招聘工程副总为例:
前期要做的工作:
1、明确工程副总在公司的定位。
是副总经理分管工程。
还是管理工程的副总工程师。
明确定位,一定要和老板亲自沟通。
2、明确工程副总的工作内容(包括工作的环境,权限,权利,遇到的困难)这一点,是要讲给应聘者听的。
尤其是苦难要讲清楚,能应聘的都是人才,而且请将不如激将。
3、明确老板对工程副总的期望(这个和工作内容是有区别的)
3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈,遇到的工期滞后的问题。
3.2工程副总,能培养工程部经理,能让部门经理更能全面。
3.3工程副总,现在只是副总,管一个项目。
但不久,至少要能管理好三个项目。
3.4工程副总,具有经营管理能力,以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。
以上3.1---3.4是老板的需求。
单纯的说,这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富,超与了工程副总本身岗位要求。
但岗位要求是前提。
4、明确公司的发展趋势,发展前途。
明确工程副总这个岗位的发展前途,用事
业机会来吸引有志之士。
5、明确工程部,对工程副总的期望。
(下级部门只能对上级期望,不能提要求的)
6、明确其他部门(设计和营销)对工程副总的设想,期望。
7、最重要:
明确这类人一般藏在哪里。
或是哪些公司有这样的人?
最好建立目标企业库,然后就要定向的去挖,去找。
比如如果看上卓越集团的工程总监了,就要去找黄渊明商讨,能不能把这个人让出来。
明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员?
高端人才需求的中端管理:
具体操作如下:
1、随时跟进老板需求。
(是否有变化)
需求是会议定出来的。
前面讲了会议的讨论主要内容,根据讲的内容来,就能限制老板的天马行空。
2、在老板的需求没有变化的前提下,认真分析岗位要求。
就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。
3、结合公司能给的薪水,寻找目标公司。
需找目标公司,要根据自己岗位的薪酬空间。
工程副总的薪酬从30-100万不等。
看公司的规模。
然后把在深圳的一线地产公司,找工程部经理(能找到总工程师,副总,再多钱都愿意),二线地产公司找工程部经理,副总,副总工程师。
小地产公司就找:
副总,总工程师等。
这些信息是怎么获得的?
资源怎么来的?
地产公司的名字:
可以从建设局找,深圳地产协会找。
上市公司,就去证监会的年报上找。
4、面试邀请
面试邀请前,先电话里和要找的人确认清楚,自己的硬性指标(ABC等),符合硬性指标者,邀请面试。
这个就是上周讲过的电话面试,不深入讲。
记住:
是邀请面试,甚至是求贤若渴。
切忌礼貌和不必要的手续。
高端人才来到公司,前台(做相关培训)要非常礼貌,热情,及时引导到相关的会议室,并送上水。
(茶,咖啡。
。
)
5、面试中:
初试官(不论谁),一定要对应聘者充分介绍公司,岗位的情况(岗位的现状,
将来,困难)这样让对方非常清楚的应聘,知己知彼。
我一般要花40分钟介
绍这些内容。
这样来的人,才是冲着事业机会来的。
面试时,要给对方充分的
尊重。
(人家在原来公司就是受到尊重的,来面试反而要给与更高规格的尊重)
高级人才一定是充分的双向选择。
(诸葛亮人才吧,也不知道考察了刘备的实
力多久,才选择刘备)所以高级人才在面试时,介绍公司,介绍岗位,显得尤
其重要。
当然要适度忽悠,重点可从发展空间,公司企业文化、福利等情况说
明。
高级人才需求管理,后阶段(时间到了,快速结尾):
1、面试完后,礼送出公司,甚至送出电梯。
2、由于公司的内部流程是个漫长的过程,因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通;
2.1、至少每周沟通两次,一是稳定对方,二是再获得对方更多的信息。
面试的沟通,比面试时有效多。
有时候由于面试时间关系,沟通不充分。
而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。
由于他们的矜持,也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。
(谁给高级人才做的公司、岗位介绍,就由谁沟通)
3、提醒公司内部,加速高级人才的审批;
4、高级人才面试时,尽可能的储备一人,即可以同时录用两人;
但是高级人才不是频繁跳槽的,一般都是定向猎取,就怕别人也在猎取。
5、适当的给准录用人才,施加点压力,当然也给点诱惑。
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