阿米巴实践总结Word文件下载.doc

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（1）组织架构

（2）人员职责工作关键点（3）小区攻占八步走

（4）管理表格（5）考核（6）费用承担方式（7）费用申报流程

四、阿米巴小区之温州香缇半岛案例

1、香缇半岛小区交房活动责任人划分

2、电话邀约技巧及话术

（1）四要素

（2）交房前五次邀约话术（3）交房活动邀约话术（4）验房后现场邀约话术

3、短信邀约五遍话术

4、交房现场人员分工

5、部分物料图片

6、2月份至今业绩

（1）小区共235户，交房165户，见面93户，参观工地44户，已签8户，开工3户。

（2）每周末进行小型店面沙龙活动，4月13日在香格里拉大酒店举行大型活动。

（3）其他参照《阿米巴小区执行方案――温州分公司》战术步骤。

一、阿米巴的目的

1、提升小区占有率

分公司同时面对很多小区，如果“眉毛胡子一把抓”，结果就是“什么都抓不着”。

100个小区，每个小区签单1户，5个小区，每个小区签单20户，同样100户签单，哪个对市场的效果更好，肯定是后者，这就是“与其伤其十指不如断其一指”的道理。

面对2012年严峻的市场，只有加强小区深耕细作、提升小区占有率才是王道，而阿米巴模式的目的正在于此。

2、打造“高效穷尽拼抢”的专业化团队

部分分公司在小区占有率的提升上，市拓电销、设计部、工程部、市场部各自为战，未形成有效的“团队合力”，造成虽然各部门都很努力，但因为方向、主题不统一，战术推进步骤不同步，小区签单效果并不明显。

通过阿米巴模式，将各部门整合在一起，各部门专业分工、同方向同主题、战术推进同步、共同交流，在小区占有率提升的同时，专业化团队也形成。

3、攻占小区的标准流程提炼

分公司的各部门都有不同的小区打法，如果搜集在一起，会发现这些打法有重复甚至有分歧，而且从整体上看，每个部门的打法都是零散的、局部的，每个部门只是从自己的角度出发去研究问题。

阿米巴模式，将各部门整合在一起，每个部门都是从整体的角度出发去研究问题，打法不会重复不会分歧只会细化，有助于攻占小区从头至尾的全套标准流程梳理提炼优化。

1、分公司总经理的强力重视和配合

2、分公司总经理对设计师和工地有控制权

3、目标小区明确（面积120平米以上、户数在400户以上、着急入住的现房、大平层/复式）

4、设立专项负责人、专项汇报

（1）三个能力：

（2）背景：

5、基于目标小区客户群体研究的全户型设计方案及报价分类细化

6、奖惩明确的“利益共同体”、“团队合力”

1、理想化阶段――1月底2月初

此时还未去分公司调研实践，通过阅读稻盛和夫的《阿米巴》书籍，结合部分资料，形成了“理想化”的阿米巴理论模式。

标准

执行要素

自主经营

以市拓为总负责的项目组

与客户经理、设计师、项目监理、项目经理签定《阿米巴协同作战书》，共定方案、共享利益

1个项目组对应1个目标小区，实行小区阵地攻坚战

目标小区内客户签单数量达30个，即进入下一个小区作战并对该小区后续跟进

目标小区内客户签单数量达不到30个，一直在该小区直至达成目标

自负盈亏

投入产出比控制在X%以内

完成任务但投入产出比超过X%，即为项目组轻度亏损，适当给予奖励

未完成任务且投入产出比超过X%，即为项目组严重亏损，不奖励

完成任务且投入产出比在X%以内，即为项目组盈利，除任务奖励外，从节省的费用中拿出50%奖励项目组

未完成任务但投入产出比在X%以内，一直完成任务为止时再计算投入产出比

自我发展

人力资源部对项目组员工士气度测评

客户服务部对目标小区客户满意度调查

项目组员工级别升降

目标小区经营分析报告（含我方占有客户及战术、敌方占有客户及战术、成员升降情况、投入产出比分析、下一步改进措施）

2、初步实践摸索阶段――2月上旬至3月上旬

至大连分公司出差5天，签定《阿米巴协同作战宣言》，规定了目标小区、签单目标、人员初步职责；

至武汉分公司出差4天、无锡分公司出差4天；

并和北京分公司、天津分公司、西安分公司分别沟通“西山壹号院”、“东湖郡”、“海逸长洲6期”、“白桦林间”四个阿米巴小区的状况，不断改进完善，阿米巴落地模式有了初步框架。

3、亲自实践深化阶段――3月中旬至现在

在温州，通过自己招聘、带队、谈物业、小区蹲守、编话术、电话短信邀约、活动策划组织、旁听设计师签单、参加设计部会议、工地现场，对阿米巴模式认识深刻了很多，阿米巴执行方案更具体更细化。

（1）组织架构更明确，设立了专项负责人

（2）人员职责及工作关键点更细化

（3）小区攻占八步走

（4）管理表格更完善

（5）引入了考核机制，形成利益共同体，打造团队合力

4、附《阿米巴小区执行方案――温州分公司》

阿米巴小区执行方案――温州分公司

阿米巴小区要做到“六个第一时间”和“五个第一指标”

“六个第一时间”

1、第一手名单、电话及相关内容（标准：

快）

2、第一时间电话彩信邀约小区活动（标准：

精心准备设计及报价比快重要）

3、第一时间与物业或地产洽谈做成交房活动、异业联盟等活动（标准：

4、第一时间与物业或地产洽谈醒目的广告位或入口、醒目处进驻；

或租入口1层的客户房间办公宣传（标准：

5、第一时间通过9折优惠报备促单交房前3户（标准：

快、签单，保证小区内占有率第一）

6、第一流的物业地产中介关系，做到长期维护，不要临时找

“五个第一指标”

1、第一的工地营销

2、第一的工程质量

3、第一的物业关系

4、第一的客户满意度

5、第一的小区占有率

一、组织架构

阿米巴专项负责人（每个专项负责人最多负责三个小区项目）

中驰湖滨项目

国际公馆项目

香缇半岛项目

项

目

部

经

理（宋善军）

设

计

部（张德静暂兼）

市

场

部（曾家华）

拓

及

电

话（谢良虎）

理（吴育飞）

部（唐红枚）

理（宋善军、卢兵）

部（马旭光）

注：

1、阿米巴专项负责人为徐培新。

徐培新离开温州后，由何总指定负责人。

2、市拓及电话由谢良虎统一管理，具体每个项目的市拓电话专员待后续具体情况定。

市拓电销部编制为5人（含谢良虎）。

3、设计师由设计部负责人统一调配。

4、项目部经理统一调配项目经理，并承担项目任务的奖罚。

二、人员职责工作关键点

1、专项负责人工作关键点

（1）各部门工作关键点时间节点检查

（2）季度、年度奖励及处罚明细提交

（3）各项费用监控落实

（4）每周一次小区分析会组织召开（含一个表格填写、客户兴趣点组织讨论、核心优势话术及短信大讨论）

（5）工地营销标准制定每周至少一次工地检查及处罚通告

2、市拓电销部工作关键点

（1）提前至少一个月物业/开发商公关

（2）名单

（3）客户兴趣点调研

（4）竞争对手战术、优势、签单及开工情况实时更新

（5）电话邀约及短信频率、电话资源分类跟进

（6）小区广告

（7）工地讲解

（8）交房前三周及后两周盯盘、现场盯盘必备工具（资料夹、卷尺等）

3、市场部工作关键点

（1）针对客户兴趣点

（2）不同时间段的电话话术及短信话术编写

（3）工地讲解话术编写

（4）活动主题、地点及时间排期

4、设计部工作关键点

（1）定金及协议

（2）签单原因分析及未签单原因分析

（3）反馈并完善客户兴趣点

（4）全套户型图

（5）每个户型图三种设计方案和报价

（6）设计师助理交房前三周及后两周协助盯盘

5、项目经理工作关键点

（1）工地营销标准执行

（2）施工工艺展示

三、小区攻占八步走

1、一手名单

拓展部尽可能早地获取名单，在行业内抢占先机。

2、三方碰头会

拓展（小区主负责人）、电销（电话邀约专员）、店面（客户经理、设计师、店面经理）碰头会，研究小区详情及主要购买人群分析。

3、楼盘专家形象

（1）完美的设计方案；

（2）与业主匹配的报价；

（3）客户经理及设计师洽谈话术（特别是面对期房业主要么杀协议，要么铺垫可能遇到的竞争对手）

4、电销邀约

（1）电销话术研究

（2）固定2---3人长期持续邀约跟进

（3）后期拓展扫楼对未装修户数统计，电销进行精细化邀约。

5、洽谈方案改进

（1）活动后对到场客户进行分析

（2）店面可根据到场客户情况调整方案及报价，以便更适合本小区业主。

6、现场营销战术

（1）开发商及物业公关到位

（2）小区收房现场独家

（3）园区驻守

（4）电梯或户外广告、物业协同资料发放、本小区签单榜物业内展示等

（5）2名拓展专员对小区户型及在施工地熟知，运用营销工具（专属画册）洽谈客户

7、工地营销

（1）拓展专员对小区内我司工地进度及工地情况做到了如指掌

（2）电销、拓展配合邀约业主参观本小区内不同风格不同工期工地参观

8、回头客

（1）工地回头客

（2）设计师回头客

特别注意：

1、以往成功案例

2、户型设计亮点

3、一定要有现场拿单意识（拿不下也要铺垫竞争对手）

4、高签单成功率团队分享推广

四、管理表格

1、目标小区调研表格

负责人

目标小区

交房时间

总户数

已售未装修

名单获取时间

均价

户型

客户背景及需求

竞争对手战术

东易进攻战术

XX月目标分解

小区拓展

电话销售

其他

活动日期

邀约任务

签单任务

2、小区分析会表格每周一次（会后将会议记录发至王总、何总、曹健邮箱）

目前总邀约量

设计师

分配量

签单量

签单原因

未签单原因

改进措施

下周邀约量

下周拟分配

设计师A

设计师B

设计师C

下周活动通报