项目管理九大知识44个过程IPOWord文档下载推荐.doc
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2.项目管理信息系统
3.专家判断
制定出范围说明书
3、制订项目管理计划
1.项目范围说明书(初步)
2.项目管理过程
项目管理计划
4、指导和管理项目实施
1.项目管理计划
2.已批准的纠正措施
3.已批准的预防措施
4.已批准的变更申请
5.已批准的缺陷修复
6.确认缺陷修复
7.管理收尾规程
1.可交付物
2.申请的变更
3.已实施的变更申请
4.已实施的纠正措施
5.已实施的预防措施
6.已实施的缺陷修复
7.工作绩效信息
5、监督和控制项目工作.
2.工作绩效信息
3.被拒绝的变更需求
3.挣值管理
1.推荐的纠正措施
2.推荐的预防措施
3.推荐的缺陷修复
4.预测
5.变更申请
6、整体变更控制
3.工作绩效信息
4.推荐的预防措施
5.推荐的纠正措施
6.推荐的缺陷修复
7.可交付物
1.批准的变更申请
2.被拒绝的变更申请
3.项目管理计划更新
4.项目范围说明书更新
5.已批准的纠正措施
6.已批准的预防措施
7.已批准的缺陷修复
8.确认的缺陷修复
9.可交付物
1、项目管理计划
2、合同文件
3、企业环境因素
4、组织过程资产
5、工作绩效信息
6、可交付物
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
3、专家判断
1、管理收尾规程
2、合同收尾规程
3、可交付物
4、组织过程资产(已更新)
二、项目范围管理(0,3,0,2,0)
1、范围计划;
2、范围定义;
3、工作分解结构;
4、范围确认;
5、范围控制;
1、范围计划
范围计划是指进一步形成各种文档,为将来项目决策提供基础,这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
作为范围计划过程的输出,项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、项目章程
4、项目范围说明书(初步)
5、项目管理计划
1、专家判断
2、模板、表格和标准
范围管理计划
2、范围定义:
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。
范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
1、组织过程资产
2、项目章程
3、项目范围说明书(初步)
4、项目范围管理计划
5、批准的变更申请
1、产品分析
2、可选方案识别
3、专家判断法
4、项目干系人分析
1、项目范围说明书(详细)
2、项目范围管理计划(更新)
3、变更请求
3、创建工作分解结构
工作分解结构(WBS)是面向可付物的项目元素的层次分解,详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
它是组织管理工作的主要依据。
2、项目范围说明书
3、项目范围管理计划
4、批准的变更申请
1、WBS模板
2、分解技术
1、项目范围说明书(更新)
2、WBS和WBS字典
3、范围基线
4、项目范围管理计划(更新)
5、变更申请
4、范围确认
1、项目范围说明书
4、可交付物
检查
1、已接受的交付物
2、变更申请
3、推荐的纠正措施
5、范围控制
1、范围说明书
2、范围管理计划
3、WBS和WBS字典
4、绩效报告
6、批准的变更需求
1、变更控制系统
2、偏差分析
3、重新规划
4、配置管理系统
1、范围说明书(更新)
2、WBS和WBS字典(更新)
3、范围基线(更新)
4、变更申请
5、推荐的纠正措施
6、组织过程资产(更新)
7、项目管理计划(更新)
三、项目时间管理(0,4,0,1,0)
1、活动定义;
2、活动排序;
3、活动资源估算;
4、活动历时估算;
5、制订进度计划;
6、进度控制;
1、活动定义
为得到工作分解结构(WBS)中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义
3、项目范围说明书
4、WBS、WBS字典
1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成部分
1、项目活动清单
2、活动清单属性
3、里程碑清单
2、活动排序:
活动排序也称为工作排序,即确定活动之间的依赖关系,形成文档。
1、活动清单
4、里程碑清单
5、批准的变更请求
1、前导图法
2、箭线图法
3、进度计划网络模板
4、确定依赖关系
5、提前、滞后
1、项目进度网络图
2、项目活动清单(更新)
3、活动清单属性(更新)
3、活动资源估算
3、活动清单
4、活动属性
5、资源可用性
6、项目管理计划
1、专家判断法
2、替换方案确定
3、公开的估算数据
4、估算软件
5、自下而上的估算
1、活动资源需求
2、更新的活动属性
3、资源分解结构(RBS)
4、更新的资源日历
5、变更请求
4、活动历时估算。
4、活动清单
5、活动清单属性
6、活动资源需求
7、资源日历
8、项目管理计划
2、类比估算法
3、参数式估计
4、历时的三点估算
5、预留时间
1、活动历时估算结果
2、活动清单、属性(更新)
5、制订进度计划
3、活动清单、活动属性
4、项目进度网络图
5、活动资源要求
6、资源日历
7、活动历时估算
1、进度网络分析
2、关键路径法
3、进度压缩
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链
7、项目管理软件
8、所采用的日历
9、超前和滞后
10、进度模型
1、项目进度计划(进度网络图、甘特图、里程碑图)
2、进度模型数据
3、进度基准
4、资源需求(更新)
5、活动属性(更新)
6、项目日历(更新)
7、变更申请
8、项目管理计划(更新)
6、进度控制
1、项目进度计划
2、进度基准
3、绩效报告
4、批准的变更请求
1、进展报告
2、进度更新控制系统
3、绩效测量
4、项目管理软件
5、偏差分析
6、计划比较甘特图
1、速度模型数据(更新)
2、进度基准(更新)
3、绩效衡量
4、变更需求
7、活动清单、属性(更新)
四、项目成本管理(0,2,0,1,0)
1、成本估算;
2、成本预算;
3、成本控制;
1、成本估算
5、项目管理计划(进度管理计划、人员配备管理计划、风险事件)
1、类比估算法(自上而下法)
2、确定资源费率
3、参数估算
4、自下而上成本估算(工料清单法)
5、项目管理软件
6、卖方投标分析
7、准备金分析
8、质量成本
1、项目成本估算结果
2、相关支持性细节文件和结果
3、变更申请
4、成本管理计划(更新)
2、成本预算
2、WBS、WBS字典
3、活动成本估算
4、动成本估算的支持性细节
5、项目进度计划
7、合同
8、成本管理计划
1、成本总计
2、管理储备金分析
3、参数模型
4、支出的合理法原则(资金限制平衡)
1、成本基准计划
2、项目资金需求
3、项目管理计划(更新)
3、成本控制
1、成本基准
3、成本绩效报告
4、工作绩效报告
1、成本变更控制系统;
2、绩效测量
3、预测技术
4、项目绩效评估(偏差、趋势、挣值分析)
6、偏差管理
1、成本估算(更新)
2、成本基线(更新)
3、预测完工
4、绩效衡量
6、建议纠正措施
7、组织过程资产(更新)
四个关键值
PV(计划值):
成本估算部分的总价值;
AC(实际成本):
在规定时间内,完成的成本总额;
EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV—已完成的EV;
ETC=剩余工作的PV×
CPI
最常用的尺度:
CV(成本偏差):
CV=EV-ACCV>
0(成本节省)CV<
0(成本超支)
SV(进度偏差):
SV=EV-PVSV>
0(超过进度)SV<
0(落后进度)
CPI(成本绩效指数):
CPI=EV/ACCPI>
1.0(成本节余)CPI<
1.0(成本超支)
SPI(进度绩效指数):
SPI=EV/PVSPI>
1.0(进度超前)SPI<
1.0(进度滞后)
五、项目质量管理(0,1,1,1,0
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