注会战略必背易混点_精品文档Word文档格式.doc
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衰退期
【战略目标】首先是防御,获取最后的现金流。
【战略途径】控制成本,以求能维持正的现金流量。
如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。
发展阶段
战略类型
企业结构类型
原因
产业发展初期
(导入期)
市场渗透战略
从简单结构
到职能结构
在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的情况下,企业着重发展单一产品,试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
这时,企业只需采用简单的结构或形式。
产业进一步发展
市场开发战略
从职能结构
到事业部结构
随着产业进一步发展,在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时,则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。
为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化,企业组织要求有职能部门结构。
产业增长后期
(成长期)
纵向一体化战略
从事业部结构
到矩阵结构
在产业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业需要拥有一部分原材料的生产能力,或拥有销售渠道。
在这种情况下,组织应运用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从事业部制到矩阵或战略业务单位结构
在产业进入成熟期,企业为了避免投资或经营风险,开发与企业原有产品不相关的新产品系列。
这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。
基于产品生命周期的财务战略选择
产品生命周期阶段
风险搭配情况
经营风险
非常高
高
中等
低
财务风险
非常低
财务战略
资本结构
权益融资
主要是权益融资
权益+债务融资
资金来源
风险资本
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利(现金流)
不分配(负)
分配率很低(低)
分配率高(高)
全部分配(减少)
常见指标
市盈率
中
股价
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
波士顿矩阵
“明星”业务
在短期内优先供给他们所需的资源,支持它们继续发展,积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位
事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
“问题”业务
采取选择性投资战略。
即首先确定对经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资,提高市场占有率,使之转变为“明星”业务;
对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策
智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
“现金牛”业务
采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其他投资尽量压缩;
②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其他产品提供资金
对于市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度
事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物
“瘦狗”业务
采用撤退战略:
首先应减少批量,逐渐撤退,对那些还能自我维持的业务,应缩小经营范围,加强内部管理;
而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其他产品转移
整顿产品系列
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并,统一管理
对策
含义
适用情况
(1)发展
以提高相对市场占有率为目标,增加资金投入,甚至不惜放弃短期收益。
想尽快成为“明星”的“问题”业务
(2)保持
投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率。
较大的“现金牛”业务
(3)收割
主要是为了获得短期收益,目标是在短期内得到最大限度的现金收入
处境不佳的“现金牛”业务、
没有发展前途的“问题”业务、“瘦狗”业务
(4)放弃
目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。
无利可图的“瘦狗”和“问题”业务
收缩战略也称为撤退战略
方式
1.紧缩与集中战略
(1)机制变革:
调整企业领导班子;
重新制定新的政策和管理控制系统等。
(2)财政和财务战略:
引进和建立有效的财务控制系统,严格控制现金流量;
债务重组;
债转股等。
(3)削减成本战略:
削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产(内部放弃或改租、售后回租)等;
缩小分部和职能部门的规模。
2.转向战略
(1)重新定位或调整现有的产品和服务
(2)调整营销策略,在4P方面推出新举措。
3.放弃战略
特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/拆分、资产互换与战略贸易
增值型现金短缺(第一象限)
(投资资本回报率>资本成本)
(销售增长率>可持续增长率)
首先应判断高速增长是暂时性还是长期性。
(1)如果暂时的,应通过借款来筹集所需资金;
(2)如果长期的,则资金问题有两种解决途径:
一是提高可持续增长率,使之向销售增长率靠拢。
包括提高经营效率(提高税后经营利润率和周转率)和改变财务政策(停止支付股利、增加借款);
二是增加权益资本(增发股份、兼并成熟企业),提供增长所需资金。
增值型现金剩余(第二象限)
(销售增长率<可持续增长率)
(1)首选的战略是利用剩余资金促进业务增长。
①内部投资:
扩大产销规模,增加生产线,增加分销渠道等。
②收购相关业务;
(2)如仍有剩余现金,分配剩余现金。
①增加股利支付;
②回购股份。
减损型现金剩余(第三象限)
(投资资本回报率<资本成本)
(1)首选的战略是提高投资资本回报率,提高经营效率
①提高税后经营利润率:
扩大规模、提高价格、控制成本
②提高经营资产周转率:
降低应收账款和存货等资金占用。
(2)同时,审查目前的资本结构政策,如果负债比率不当,可以适度调整,以降低平均资本成本。
(3)如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本,无法扭转价值减损的状态,则应该将企业出售
减损型现金短缺(第四象限)
(1)彻底重组
若盈利能力低是企业独有问题,则应仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后,对业务进行彻底重组。
风险:
若重组失败,股东将蒙受更大损失。
(2)尽快出售
①若盈利能力低是整个行业的衰退引起的,企业无法对抗衰退市场的自然结局,则应尽快出售以减少损失。
②若盈利能力低是企业独有问题引起的,由于缺乏核心竞争力,无法扭转价值减损的局面,也需要选择出售。
组织的战略类型:
防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织结构
前向一体化
3.适用条件
(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需的人、财、物;
(4)销售环节的利润率较高
后向一体化
(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
(2)供应商数量少而需求方多;
(3)企业所在产业的增长潜力较大;
(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(5)供应环节的利润率较高;
(6)产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
横向一体化
2.适用条件
(1)所在产业竞争较为激烈;
(2)所在产业的规模经济较为显著;
(3)符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
(4)所在产业的增长潜力较大;
(5)企业具备横向一体化所需的人、财、物
“坚守阵地”
4.主要适用条件
①整个市场正在增长时,想要取得市场份额的企业能较快达成目标,向停滞或衰退的市场渗透会难得多;
②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业就必须采取市场渗透战略;
③如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的;
④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么实施市场渗透是比较容易的。
⑤当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。
4.适用情况:
(1)存在未开发或未饱和的市场
(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
(3)企业在现有经营领域十分成功
(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
(5)企业存在过剩的生产能力
(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④能继续在现有市场中保持稳固的地位
适用条件
(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
(3)企业所在产业正处于高速增长阶段;
(4)企业具有较强的研究和开发能力。
(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
内部发展应用条件
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
(一)成本领先战略(★★★,掌握,客观题与主观题)4473
主要优势
(联系五力模型理解)
(1)形成进入障碍。
(2)增强讨价还价能力。
(3)降低替代品的威胁。
(4)保持领先的竞争地位。
实施条件
市场情况
(外部条件)
(1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
(2)产业中所有企业的产品都是标准化产品,产品难以实现差异化;
(3)购买者不太关注品牌,以同样的方式使用产品;
(4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
资源和能力
(内部条件)
(1)在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济;
(2)降低各种要素成本;
(3)提高生产率;
(4)改进产品工艺设计;
(5)提高生产能力利用程度;
(6)选择适宜的交易组织形式;
(自行生产or外购)
(7)重点集聚
风险
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。
(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习。
(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
(二)差异化战略(★★★,掌握,客观题与主观题)4343
(1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
(2)顾客的需求是多样化的;
(3)企业所在产业技术变革较快,创新成
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