PMP10大知识领域工具与技术资料下载.pdf
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参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
21/164发布的估算数据估算活动资源一些组织定期发布最新的生产率信息与资源单位成本,涉及门类众多的劳务、材料和设备,覆盖许多国家及所属地区。
62/212历史关系制定预算有关变量之间可能存在一些可据已进行参数估算或类比估算的历史关系。
8/171、206、211、225、352储备分析估算活动持续时间、估算成本、制定预算、控制成本、控制风险应纳入到项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别防线,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
应急储备与“已知-未知”风险相关,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量。
9/211成本汇总制定预算先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次,最终得出整个项目的汇总成本。
10/235成本效益分析规划质量管理达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
对每个质量活动进行成本效益分析,就是要比较其可能成本与预期效益。
11/283冲突管理管理项目团队冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等,采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践,可以减少冲突的数量。
影响冲突解决方法的因素包括:
1)冲突的相对重要性与激烈程度;
2)解决冲突紧迫性;
3)冲突各方的立场;
4)永久或暂时解决冲突的动机。
五种常用的冲突解决方法:
1)撤退./回避;
2)缓和/包容;
3)强迫/命令;
4)合作/解决问题。
12/377、388采购谈判实施采购、结束采购在合同签署之前,对合同的结构、要求及其他条款加以澄清,以取得一致意见。
84/270谈判组建项目团队通过谈判完成人员分派。
384采购谈判索赔管理-408谈判管理干系人参与-谈判定义范围、变更控制-14/388采购审计结束采购对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。
其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训,供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。
27/351风险审计控制风险检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。
113/247质量审计实施质量保证质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。
质量审计的目标是:
1)识别全部正在实施的良好及最佳实战2)识别全部违规做法、差距及不足3)分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实战4)积极、主动地提供协助,以及改进过程执行,从而帮助团队提高生产效率5)强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
11项目审计-监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。
97配置审计实施整体变更控制保证项目的配置项组成的正确性,以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施,从而确保配置文件所规定的功能要求都已经实现、15/271多标准决策分析组建项目团队通过多标准决策分析,制定出选择标准,并据此对候选团队成员进行定级或打分。
根据各种因素对团队的不同重要性,赋予选择标准不同。
16/338定量风险分析和建模技术(敏感分析/预期货币价值分析/建模和模拟)定量风险分析敏感性分析:
有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响,它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎么样的关联。
预期货币价值分析:
当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计方法。
建模和模拟:
项目模拟旨在使用一个模型,计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。
通常采用蒙特卡洛技术。
49/180建模技术/假设情境分析/模拟制定进度计划、控制进度假设情景分析:
对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响。
模拟:
基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。
通常采用蒙特卡洛分析。
55/325假设分析识别风险每个项目及其计划都是基于一套假想、设想或假设而构建的。
假设分析是检验假设条件在项目中的有效性,并识别其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。
18分析技术结束项目或阶段、规划进度管理、规划成本管理、规划分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。
风险管理环境是基于项目总体情况的干风险管理、实施采购、规划干系人管理系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。
17/376独立估算实施采购对于许多采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答做比较。
19/114、325、336访谈收集需求,识别风险(信息收集技术)、实施定量风险分析(数据收集和展示技术)通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题,并记录了他们的回答。
98/324信息收集技术(头脑风暴法、德尔菲法、访谈、基本原因分析)识别风险头脑风暴:
获得一份综合的项目风险清单。
德尔菲技术:
组织专家达成一致意见的一种方法;
项目风险专家匿名参与其中。
访谈:
访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家,有助于识别风险。
根本原因分析:
发现问题、找到其深层原因并制定预防措施的一种特定技术。
79/336数据收集和展示技术(访谈/概率分析实施定量风险分析访谈:
访谈技术利用经验和历史数据,对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。
概率分布:
在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布,代表着数值的不确定性,如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。
20/128分解创建WBS、定义把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的额组成部分的技术。
22/330风险概率和影响评估实施定性风险分析风险概率旨在调查每个具体风险发生的可能性。
风险影响评估旨在调查风险对项目目标的潜在影响,既包括威胁所造成的消极影响,也包括机会所产生的积极影响。
23/332风险数据质量评估实施定性风险分析评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术,它考察人们对风险的理解程度,以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。
24/332风险分类实施定性风险分析可以按照风险来源、受影响的项目工作或其他有效分类标准对项目风险进行分类,以确定受不确定性影响最大的项目区域。
26/351风险再评估控制风险在控制风险中,经常需要识别新风险,对现有风险进行再评估,以及删去已过时的风险。
应该定期进行项目风险再评估。
反复进行再评估的次数和详细程度,应该根据相对于项目目标的项目进度情况而定。
28/116观察收集需求直接观察个人在各自环境中如何执行工作和实施流程。
33/282观察和交谈管理项目团队可通过观察和交谈,随时了解项目团队成员的工作和态度,项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展,了解团队成员引以为融的成就,了解各种人际关系问题。
29/152滚动式规划定义活动一种迭代式规划技术,即详细规范近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。
30/176关键路径法(CPM)制定进度计划在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
51/181、190进度计划编制工具制定进度计划、控制进度自动化的进度计划编制工具包括进度模型,它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入,使用网络网络分析技术,自动生成开始和结束日期,从而可加快进度计划的编制过程。
53/272基本规则建设项目团队对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。
尽早制定并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力。
54/277集中办公建设项目团队“紧密矩阵”,是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。
56/345积极风险或机会规划风险应对开拓:
本策略旨在消除在某个特的应对策略定积极风险相关的不确定性,确保机会肯定出现。
提高:
旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。
分享:
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。
接受:
接受机会是指当机会发生时乐于利用,但不主动追求机会。
58/375建议书评价技术实施采购对于复杂的采购,如果要基于卖方既定加权标准的响应情况来选择卖方,则应根据买方的采购政策,规定一个正式的建议书评审流程。
在授予合同之前,建议书评价委员会将作出他们的选择,并报管理层批准。
60/384、389记录管理系统控制采购、结束采购采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。
它包含一套特定的过程、相关的控制功能,以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。
该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。
61/169、204类比估算估算活动持续时间、估算成本指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。
63/207卖方投标分析估算成本在成本估算过程中,可能需要根据合格卖方的投标情况,分析项目成本。
在用竞争性招标选择卖方的项目中,项目团队需要开展额外的成本估算工作,以便生产各项可交付成果的价格,并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。
65/275培训建设项目团队旨在提高项目团队成员能力的全部活动。
66/115群体创新技术收集需求可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。
头脑风暴法;
名义小组技术;
概念/思维导图;
亲和图;
多标准决策分析。
68/115、135、171、207群体决策技术收集需求、确定范围、估算活
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