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300+400=700元。

2、该公司一年的离职成本为6万元+14.4万元=20.4万元。

背景资料1：

（1）

天天集团二十年前，在上海创办了一家批发超市，取名为“易捷”公司。

公司业务扩展很快，并在全国拥有十多家批发和零售相组合的大型超市，而且发展前景十分看好。

公司刚开张时，设立的组织结构是一种集权式的直线管理方式，将所有重大的决策都集中在总经理的手中。

但到2005年，总经理感到越来越难领导好公司，工作越来越多使其难以应付，每天处理的中层管理人员的各项决策申请难以及时回复，对于员工提出的日常问题也无法及时应答，而要求快速反应的重要决策经常因此被耽搁。

2006年将公司组织架构调整采购和销售，财务和人事几大功能部门。

2010年又根据批发和零售超市不同特征，建立事业部制，分别配备一名经理掌管。

这些经理都被授予足够的管理权限，但要定期向公司管理层汇报工作，在重大决策问题上还是要由总经理来决定。

组织结构上的变革为企业带来了明显的效果。

公司效益、利润增长明显上升，营业额每年呈30%上升势头。

2013年后，公司规模进一步扩大。

从华东区扩展到全国经济发展较好的省市。

这时，公司在管理上又出现了一些难以协调的问题。

如由于地区上的差异，在绩效管理和薪酬管理方面存在着许多不同，而公司要求实施统一的管理模式，为此，管理人员和员工都有许多不满。

各地的业务在迅速发展，人员的增加跟不上业务发展，人员不如以前稳定，顾客的投诉越来越多。

公司总经理意识到新一轮的变革又将开始。

1、请问“易捷”公司的组织结构这些年是如何发展变化的？

（10分）

2、针对“易捷”公司的问题，提出你的解决方案。

（20分）

参考答案：

1、

（1）创立时采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了公司的发展。

但随着公司规模的扩大，建立了直线职能制的组织结构。

（5分）

（2）2010年后公司着手变革，建立了事业机制，并进行了有效授权，再次推动了业务的发展。

因为事业部即保持与公司的统一，又使其具有高度的灵活性，更适应市场变化。

2、“易捷”公司的地区扩张战略，使公司的业务又进入一个新的发展阶段，为此应从以下方面着手改进，基本方案：

（1）按地区调整原有事业部制结构或者建立矩阵结构或战略经营网络型组织结构，如成立分公司、子公司等。

使组织结构与公司发展相适应。

（2）制定符合各地状况的人力资源管理制度

1）建立公司培训制度，提升员工的服务技能和服务质量。

2）结合当地的经济发展水平和经营状况，建立新的薪酬制度，使各地薪酬体系做到对内公平、对外有竞争力，对员工有激励性。

3）根据当地的业务发展，改善绩效管理制度，有效地提高员工绩效。

1. 背景资料：

（1）

（1） 信游公司是一家快速成长的民营企业，以开发经营网络游戏业务为主。

随着业务的增长、人员的增加，仅仅依靠目前的《员工手册》、Excel计算工资、考勤系统管理纪律等简单的工具，已经不能满足企业对人力资源管理发展的要求。

公司急需完善全面的人力资源管理体系，提升人力资源管理效率。

为此，公司决定投资E-HR系统。

（2） 张柏是信游公司的人力资源专员，他协助人力资源进行E-HR项目的规划。

他的首要任务是准备一封沟通信，向相关部门描述E-HR系统带来的企业管理模式的新变化和带来的益处，鼓励相关部门的积极参与。

同时他也参与与本部门各位主管、业务部门、IT部门的沟通，协助起草公司E-HR的规划。

1. 如果你是张柏，请简要描述E-HR系统对企业管理带来的新变化和益处。

（18分）

2. 信游E-HR系统规划可以包括人力资源管理哪些模块？

（12分）

1.E-HR对企业管理模式带来的新变化和益处包括：

（每点3分）

1）员工培训可以更加自由的完成。

2）简化公文流程

3）沟通更及时，互动性提高。

4）员工工作空间增大，可以在不同的地点进行联系。

5）改善效绩管理，通过系统监测提高时效性和目标管理的一致性。

6）员工信息和管理数据的统计更加便捷，可以及时进行信息分享和信息分析，支持相关决策。

注：

若考生的回答内容合理，则可酌情加分。

2、E-HR系统规划可以包括的模块：

（每点2分）

（1）考勤

（2）招聘（3）培训（4）绩效管理（5）薪酬（6）劳动关系（合同管理）

（1）综合

一、项目策划：

（1---2题，每题30分，共60分）

申兴（集团）公司是2002年成立的，由近十家老企业组成。

公司总部设有27个处室，是集团的核心管理部门，主要承担了技术创新、技术改造、品牌建设、市场营销、人力资源管理等重要职能。

每年年底，人力资源部门除了到各企业开展人力资源配置计划调研外，还要对各处室进行调研，以确定新一年（集团）公司的总人力资源配置计划。

然而，每年的处室调研都让人力资源经理大伤脑筋。

由于近年来集团业务的不断扩展，处室职能不断调整，职责不清晰，管理幅度过大；

各处室内部人员结构老化，有不少老员工已很难胜任新的工作要求，但对提升自己能力的培训兴趣不足，于是设置了不少相应的岗位安排这些老员工；

各处室的领导同时感到人力资源非常紧缺，如不再引进新鲜血液，就很难推进部门工作。

于是，各处室列出详细的自己新增岗位需求，人力资源部门内部经过初步讨论，认为各处室的需求也有道理，于是每年按一定比例进行配备。

几年下来，集团总部处室的人员逐年增加，但有些处室觉得不少新员工不符合岗位要求，继续提出新的进员需求，照这样下去，公司总部到底需要多少人员才能适应（集团）发展要求，人力资源部门也感到非常困惑。

1、 该公司在人力资源管理中存在哪些问题？

2、 你如何进行解决？

1、 该（集团）公司在人力资源管理中存在的主要问题如下：

（1） 组织结构设置不合理，管理流程不完善，因人设岗的现象不时发生。

（4分）

（2） 人力资源规划缺失，供需分析没有结合组织战略需求，招聘缺乏规划和标准。

（3） 人力资源开发动力不足，员工的培训缺乏有效的激励机制。

2、

（1）根据企业发展战略，合理调整组织结构，科学规划人力资源配置需要。

（2）开展工作岗位分析。

对所设岗位进行定期工作分析，形成规范的职务说明书，确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。

（3）加强招聘管理，建立明确的评价标准，有效选拔合适的员工（4分）

（4）加强员工培训管理，建立激励性的培训制度。

第二单元题库

试题（四）

（2）

南华阀门厂，是由8位大学生创业的公司，由于精心管理，10多年来，企业发展一直比较平稳，每年的产值和利润都以5-8%上升。

2008年虽然遇到金融危机，但还是上升5%。

员工的薪酬、福利处于同行的中上、队伍稳定。

但同行的竞争激励，也促使员工跳槽。

HR经理胡敏有一天上班，一到办公室，就看到两封辞职报告。

又有人跳槽，他叫人拿来近5年员工辞职情况反映汇总表，他发现一个现象，在5年辞职的员工中，试用期提出辞职的员工占总人数的25%，二年后提出辞职的30%，五年后提出辞职的20%。

这三类员工占到辞职员工总数的75%。

对此现象，称为“325”。

1、为什么会出现325现象。

2、如何减少325

1、

（1）试用期新员工，离职和我们招聘工作是否到位有关系；

（精神契约）

（2）工作已二年，各方面已熟悉，企业的发展和个人成长不是最配套，机会不多，还是跳了，找更适合自己的岗位；

（3）五年已是熟练员工，企业应给予机会和空间，否则看不到希望，还是一走了事。

2、改进措施

（1）招聘时，要特别注意，宣传要实事求是，并要注意应聘者对本单位的文化价值的认同，到企业后，要认真做好新员工入职培训，使他们融入部门和企业的大家庭，并帮助指导他们做好职业生涯设计，开展“导师带徒”。

（2）对已经进厂二年的员工，要做好培养、培训，建立内部流动、晋升的体制；

（3）对于5年员工，要给予他们机会和空间，可以纵向提升，或横向培养，使他们有发展的空间和机会；

（4）认真做好“人力资源规划”，核心岗位的储备计划；

（5）大力宣传和建设优秀企业文化，文化留人，更胜一筹。

第二题：

（2）

美国著名计算机公司，在中国建立亚洲公司，他最终的公司目标是成为亚洲第一，员工发展到3000人。

在亚洲公司招收首批100名员工时，总部派出资深的主考官，每组3人，对1000名应聘者进行严格规范有序的初试。

初试结束，200名应聘者进入复试。

复试由7名考官组成面试评委，严格遵循面试开始，面试进行，面试结束，由团队集体进行了评价，有一人否定即不通过。

面试中考官们循循善诱，做好每个应聘者工作，让他们在放松的环境中回答问题。

问了7个问题，一是，年度计划落实；

二是，班子和下级关系；

三是，如何在任何环境中尊重用户讲究人品；

四是，上下左右的关系处理；

五是，在产品成熟时应该怎么办？

六是，目标在实施过程中遇到重大困难怎么办？

七是，提升自己综合能力的办法；

问题1、结构化面试的特点；

2、行为面试采用了什么原则；

3、其中核心提问名称请写出来。

1、结构化面试具有下列特点，他们的面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析等构成要素，都是按统一制定的标准和要求进行面试。

（三分之一答错，多数人答不全）2、行为面试STAR原则，S（背景）、T（任务）、A（行动）、R（结果）。

（极大多数人答不全）。

3、

（1）目标管理

（2）领导力（3）诚信（4）团结合作（5）创新（6）专注力（7）学习力

第三题（策划）

（2）

江华公司高层在2008年提出，本年度为员工培训年。

总经理亲自作动员，要求由人力资源部牵头负责落实。

HR经理李华，在全公司20%员工中进行培训需求问卷调查，回收率只有40%，员工反映，培训不培训一个样。

培训费原来都是占销售额3%,HR将计划与费用上报后，被财务和高层批准只有1.5%，培训师资，内训老师觉得津贴太低积极性不高；

培训计划实施时，各部门强调工作忙，走不开，将培训员工私自调换。

预算减少一半，外训老师都改为内训老师担任。

1、培训计划为什么而没有达到预期效果？

2、作为HR经理你准备如何调整和改进

1、主要是由下列问题造成：

（1）年度培训目标不明确，只有一个口号“培训年”。

一个动员、“中层动员会”；

（2）员工对培训的价值认识不清不楚；

（3）管理层，中层领导不支持；

（4）内部教师无积极性；

（5）预算扣一半，培训前匆忙调整实施计划，培训被打乱。

2、调整和改进：

（1）HR要和公司高层和管理层充分沟通，要获得他们的支持；

（2）认真做好需求分析，即从三个层次进行，在方法上，问卷调查和访谈相结合；

（3）整理修订，建立公司培训体系和规章制度；

（4）建立科学的预算（大多数人没有写），在收集前5年培训预算和结算的基础上，提出年度预算，并充分和高层沟通；

（5）建立培训评估，及时调整培训实施方案和为下一年制定好培训规划。

案例题

（一）

（2）

三江公司有员工1800多人，是集团下属最大的生产、科研企业。

每年集团公司要空降10名左