人力资源管理案例分析之全面薪酬体系管理--暨南大 学MBA学 院PPT课件下载推荐.ppt
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我们面对的是一个卖方市场”-IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管Richard博士在谈到公司吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时如是说。
IBM的转型始于20世纪90年代中期,当时郭士纳开始掌舵,他尝试在企业文化中重新注入活力,进行重新定位。
这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。
“如果你无法吸引人才你就不能做这个生意”要设计不同的薪酬模式。
”-LouisV.Gerstner郭士纳,h,5,IBM打破了原来的薪酬格局,给经理们“一大罐子的钱,让他们来决定薪酬。
我们向对待成年人那样对待他们。
结果怎么样呢?
确实有效。
总的来说,我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策,而他们从来没有让我们失望。
”股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”,在这方面IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权,公司开始区分哪些员工应该获得期权。
“当我们面试新员工时,我们会问,你们工作的目的是什么,你们为什么想在IBM工作?
我们不想失去最好的人才,企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。
”,“全面薪酬体系”IBM管理者的薪酬战略选择,h,6,IBM全面薪酬体系基本内容,IBM全面薪酬体系中的12项“工资与福利”内容:
1基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同;
2综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持;
3春节奖金农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年;
4休假津贴为员工报销休假期间的费用;
5浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献;
6销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励;
h,7,住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人帐户,以资助员工购房,使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题;
8医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决;
9退休金计划积极参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障;
其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目,关心员工的每时每刻的安全;
休假制度鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等;
员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气,营造大家庭气氛,包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
IBM全面薪酬体系基本内容,h,8,而除此以外,积极的“工作体验”才是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。
在其模式中,IBM使用了5种非经济性的方法:
1认可在这方面,公司提供了各种各样的认可奖励,包括对等的peertopeer和由管理层提供managementgenerated的奖励;
2工作和生活的平衡公司的“工作生活项目”是其工作生活计划的中心环节,但公司也提供其他多种选择;
3文化变化是显著的(不再要求穿蓝色套装了),而且是微妙的(对IBM人的看法改变了)他还指出,公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”,来建设领导能力,并奖励多元化项目;
4发展值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位,以及用网络基础设施来开展管理,在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致;
5工作环境这涉及到很多方面,包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等。
“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争,我们仍然能吸引到真正优秀的人才。
我们必须继续努力,提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。
如果工作体验不好,就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。
”,从“薪酬福利”到“工作体验”的关注点转移,h,9,全面报酬体系是一种企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。
整个体系的基础是“薪酬和福利”,它们在此体系中占有相当大的比重。
体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用,同“薪酬和福利计划”一起,共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型。
而IBM的全面薪酬策略的目的就是为了提供一整套薪酬,其总数和分配比例都是最佳的。
对蓝色巨人来说,这种转型也得到了全面薪酬的三个目标:
改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为;
吸引并留住了人才;
控制了成本。
全面薪酬的目标,h,10,“期权的分发是基于未来可能的贡献,而不是过去的成就”股票因素在IBM的薪酬改革中,另一个巨大变化是股票期权的分发。
以前仅限于管理高层,但在过去5年中,获得股票期权的员工比例上升了10倍。
“我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分”Richard说。
他指出,股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才,而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。
“期权的分发是基于未来可能的贡献,而不是过去的成就,”他说。
他相信,IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用,而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。
“那些能吸引并留住人才的因素,并不一定能激励员工,反之亦然”工作体验在薪酬中的作用IBM的薪酬主管指出,对“工作体验”的定义,是考察全面薪酬的一种有效方法。
在IBM,工作体验是全面薪酬策略中的一个关键因素。
工作体验是报酬中的一个主导因素,如果我们忽视了这一点,就会给我们带来损失。
IBM全面薪酬体系中的激励因素,h,11,IBM薪酬制度的变迁,经过改革,IBM的薪酬体系给企业带来了转变:
从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬从充满官僚气息,由规则决定到着眼于纪律、灵活性;
从按“优点”加薪到按贡献付薪;
从按部就班的升职到提升个人的发展空间;
从家长式管理的福利到选择和分担成本,h,12,薪酬的概念与构成以战略为导向的全面薪酬,薪酬设计理论及应用,h,13,薪酬(compensation)的概念美国米尔科维奇等(2002)的定义:
雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和-雇员和雇主之间的价值交换.马尔托奇奥(2002)的定义:
雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励,并将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬.-对员工的奖励,对员工的吸引保留和激励的手段.薪酬的概念:
企业向员工提供的报酬,用以吸引,保留和激励员工,具体包括:
工资,奖金,福利股票期权等;
薪酬的概念,h,14,薪酬的构成,h,15,内部一致性通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现.外部竞争性通过外部劳动力市场等实现.激励性强调员工报酬与知识,能力,业绩等挂钩.可行性必须通过计划,预算,沟通和评估等实现.,薪酬设计的原则,企业的管理者应该用科学合理的薪酬福利制度吸引、保留、激励员工,必须了解员工的思想,了解人性的特点。
h,16,薪酬体系的三种主要模式,薪酬设计的“3P理论模型”,薪酬设计“3P理论模型”的原则-科学合理的评价员工为企业所创造的价值进行价值分配。
以岗位/职位为基础的薪酬模式特点:
职位重要的员工收入高以能力为基础的薪酬模式特点:
能力强的员工收入高以绩效/业绩为基础的薪酬模式特点:
绩效/业绩高的员工收入高,h,17,“世上没有鼓励努力工作努力的赏赐,所有的赏赐都只是被用来奖励工作的成果。
”,Value-added,h,18,薪酬设计的思路,麦格雷戈人性假设的Y理论马斯洛需要层次理论奥尔德弗ERG理论赫茨伯格双因素理论亚当斯公平理论,h,19,麦格雷戈人性假设的Y理论认为:
员工是愿意工作的,并期望自己干得出色;
如果员工对工作做出承诺,他能自我表现引导和自我控制;
员工愿意承担责任,并能够从工作中获得满足感;
员工普遍具有创造性和决策能力,而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。
人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大,但它给我们提供了一个最重要的管理原则,即“融合原则”员工个人目标与组织目标的融合,这是建立全面薪酬管理体系的理论平台,它使薪酬体系能更好地与员工达成共识,构建沟通渠道。
麦格雷戈人性假设的Y理论,h,20,奥尔德弗的的ERG理论认为:
生存的需要与人们基本的物质生存需要有关,它包括马斯洛提出的生理和安全需要。
第二种需要是相互关系的需要,即指人们对于保持重要的人际关系的要求。
这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的,它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。
最后,奥尔德弗把成长发展的需要独立出来,它表示个人谋求发展的内在愿望,包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。
奥尔德弗的“ERG”理论表明了:
人在同一时间可能有不止一种需要起作用;
如果较高层次需要的满足受到抑制的话,那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
奥尔德弗ERG理论,h,21,亚当斯的公平理论认为:
员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且受到相对报酬的影响。
即一个人不仅关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例)。
全面薪酬管理体系的设计要注重协调、和谐,让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与员工之间保持和谐的工作关系。
亚当斯公平理论,h,22,“21世纪最贵”并非用钱能买来盖洛普公司在一项历时25年,涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中,得出的结论之一是:
员工来到一家公司,离开一位上司。
即吸引员工到一家企业里来的是公司本身,包括其薪酬、品牌等等,而离开企业则是因为自己的上级,即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。
在这种时候,人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人,而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。
h,23,“金钱是一种最容易被夸大,效果最差,花费最昂贵,也最为复杂的激励工具。
”,“薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用,即工资总额的多少只会决定着员工的去留,而科学的薪资结构才真正具有激励作用。
”,h,24,不同视角的薪酬概念心理学视角,(所得A/付出A)(所得B/付出B),不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高),比率比较,员工的评价,亚当斯公平理论中的主要比较方式,h,25,不同视角的薪酬概念经济学视角的工资水平基本竞争模型,在图中,企业在员工人数达到E*之前,公司不断增加员工人数,而在E*点,边际收益产品等于市场决定的工资率,超过这一点后,追加聘用的成本就会超过追加聘用的收入。
模型揭示出,员工的工资水平,企业没有自由决策
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