人力资源管理二级绩效管理案例Word格式.doc

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绩效水平不足

低工作能力高

图1某部门人员使用效果分析

表1部分员工的工作情况和绩效表现

员工姓名

职位

工作情况

绩效表现

王波

销售员

应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。

刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。

张蕊

公司的老员工，工作表现一直很忧秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。

销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀。

李勇

销售主管

猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。

销售业绩几乎为零，综合考评结果为不合格。

请仔细阅读后，回答下列问题：

（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？

（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？

在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？

１、评分标准：

（1）企业最需要培训的人员：

①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。

（2分）

②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。

（2分）

③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。

（2）答案：

①王波属于A类人。

（1分）

对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。

在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。

（2分）

②张蕊属于C类人。

（1分）

对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。

张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。

可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。

鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。

（2分）

③李勇属于D类人。

（1分）

首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。

若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。

如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。

（2分）

2006/05

A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。

但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。

因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。

2004年起，新的考评制度开始实行。

公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；

对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。

考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。

考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。

部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。

人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。

员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。

部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。

考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。

请根据以上案例，回答下列问题：

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。

评分标准：

（1）内容：

（本题共10分）

①考评主体：

规定了考评者和被考评者。

（2分）

②考评方法：

采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。

③考评指标：

包括业绩、态度、能力三个方面。

④考评时间和期限：

规定了月末位考评时间，月度为考评期限。

⑤考评流程：

规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。

（2）主要问题：

①员工只参与评价，没有参与目标制定。

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。

⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。

（3）主要步骤：

（每项2分最高10分）

①通过绩效考评明确绩效现状。

②根据工作说明书分析绩效标准。

③确认理想绩效与实际绩效的差距。

④分析绩效差距产生的原因。

⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。

⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

2005/11

某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。

共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。

该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：

3：

5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：

一般员工、主管、部门经理、高层领导。

每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：

等级

E

比例

10%

30%

54%

5%

1%

第三步，考评结果运用：

A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。

（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。

（2）上述考评方法有哪些不足之处？

请针对这些不足提出改进建议。

（1）使用评分方法：

第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。

采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。

（3分）

第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。

（2）考评方法的不足与改进建议：

①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。

还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。

②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。

应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。

③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。

还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。