地产集团房地产开发全流程精细化管理初步PPT文档格式.pptx
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地产集团房地产开发全流程精细化管理初步PPT文档格式.pptx
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集团与下属公司定位不明确权责边界不明晰或不合理,授权不明确部门和专业之间配合和协同性差,运作效率低下流程管理方面:
流程不够系统化、专业化、精细化流程之间接口性差,运作效率低关键阶段没有专业的成果标准,专业之间无法实现协同绩效管理方面:
绩效考核形式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用,目录,一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点,组织管理的金字塔,祥源管理咨询成果主要内容,战略规划战略实施,组织管控权责体系,流程体系运营体系,薪酬体系绩效体系,祥源地产战略诊断及内部分析报告祥源地产集团战略梳理报告,祥源地产薪酬绩效优化方案祥源地产项目奖提取方案祥源地产集团薪酬管理制度祥源地产集团福利管理制度祥源地产集团绩效管理手册,祥源地产流程体系文件祥源地产运营管理体系文件(流程体系包含房地产开发价值链各专业、职能条线;
运营体系包含:
计划、流程、成果、会议管理),祥源地产组织管理手册祥源地产集团组织权责手册(包括本地、异地),VAC模型房地产开发特点赛普总结的房地产开发基本模型3个思想,房地产VAC思想:
三全,思想1:
全专业房地产开发的两个7横向7阶段纵向7专业思想2:
全配合房地产开发与内外部协同,接口的重要性思想3:
全过程房地产开发与专业的全过程管理流程管理重点?
-专业标准?
专业配合?
操作方法?
三段论商业开发与营运,对商业地产项目开发/经营的价值链的定性分析,成本管理,报批报建管理,采购管理,营销招租,价值链前端投资策划,价值链中段项目开发,价值链后端营运管理,前段:
利润风险控制区,中段:
质量成本控制区,后段:
资产价值提升区,、商业地产的两高一长:
风险高(工作前置,尤其是策划/设计/招商)、要求高(还是策划/设计、还有全项目周期的成本意识)、关注产品周期长(不容短期行为);
、三个阶段七大环节(七大环节即);
3、和住宅类VAC相比各个环节都很重要、略呈纺锤状况;
能力要求全面提升。
运营管理,招商投资,房地产开发过程中有哪些流程,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务与审计管理,管理体系建设(流程、信息化等),战略流程,业务流程,管理支持流程,房地产开发流程的5个特点,周期:
运作时间长,构成,房地产流程特点,复杂性:
外部接口多,对象:
以人为主,结果:
一次性,方式:
并行运作多,1,4,3,2,5,1.运作周期长:
监控成本和监控难度(流程专业前置)2.内外部接口多:
协调和可控性难度(流程工作接口)3.以人为主:
标准化程度低一致性难度(包工包料包人)(流程成果标准)4.并行运作多:
协调和计划控制难度大(计划分级体系)5.一次性:
纠错的成本高难度大(风险:
一失足成千古恨)(流程绩效目标),一般规律:
建立卓越的组织管理体系房地产精细化和精益化管理的必由之路,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,按照流程管理实现管理的一致性有序运作,基于目标和可衡量的管理实现管理有效性,低成本高效率管理,实现管理高效性,按照经验和感觉管理无序运作,现阶段60以上企业没有达到规范化管理阶段,而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段,目标:
有责有序有效高效,40,20-40,20,0,管理提升需要从无序到有序,从高效到专业精细,逐步建立自身的核心优势,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,成熟稳定期,创业期,快速成长期,规模发展期,战略变革期,不同发展阶段企业的管理关注点,体系:
从规范到适用-关注执行效果人员:
从数量到质量-关注能力匹配性价值链:
补短板针对薄弱环节提升,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,成熟稳定期,成长型企业关注点,发展成熟型企业关注点,体系:
从系统到精细-关注专业精细化人员:
从效率到效能-关注员工效能价值链:
建优势从均好到差异化-关注核心优势,关注点,模式创新技术创新产业链整合,房地产企业各发展阶段流程管理特点,从数据看流程管理的好处:
KPI指标值-有关流程的效率效能指标,从数据看流程管理的好处:
KPI指标值-有关流程的质量指标,标杆企业持续成功的关键因素,1.理念:
聚焦客户2.产品:
卓越的产品(服务)3.管理:
精细化的运营管理体系4.资源:
卓越的人(团队)5.文化:
有效执行力,如何确保体系有效执行并落地赛普1234原则,渐进提升,逐步实施,从规范化开始,到精细化运作员工的参与程度与流程执行率成正比,1个保障:
组织保障(部门流程岗、审核员)2大转变:
意识转变,行为转变3个一体化:
与计划运营一体化、与绩效管理一体化、与IT一体化4大措施:
推:
高层推动,高层对流程文件支持并推动流程文件落地。
拉:
绩效拉动,对流程实施情况纳入绩效考核。
引:
培训引导,部门负责人组织学习,主持培训,亲自讲解,组织考试。
跟:
流程审核,专人跟踪审核体系执行情况。
管理体系培训,应作为公司最重要的培训工作,并在运营和人资部门统筹下分级进行。
流程体系文件,应作为新员工最重要的培训教材之一,如何实现体系有效落地,意识先行现状问题的剖析与行业优秀管理培训引导组织保障专职人员负责各部门体系专业配合明晰主线基于计划运营为主线配合考核体系推动渐进推进基于容易实施的关键流程切入(项目和模块),同时,企业文化建设能够极大地推动体系持续运行,体系本身又反作用于企业文化,起到推动与提升的作用,有责有序有效高效,流程主要特点目标:
聚焦客户,提升价值规则:
透明、刚性、一致执行:
打破壁垒、专业协同,目录,一、房地产企业管理体系介绍二、组织基本管理三、流程策划、流程体系介绍四、祥源计划管理体系初步介绍五、标杆流程管理的特点,房地产流程管理存在的主要问题,组织管控方面:
集团与下属公司定位不明确权责边界不明晰或不合理,授权不明确部门和专业之间配合和协同性差,运作效率低下,祥源地产管理体系设计思路,新组织须解决的主要问题,战略思想对管控体系的要求,祥源地产的战略思想,祥源地产组织现状,战略思想对组织结构的要求,组织设计的基本原理及案例分析,设计组织结构的基本原则,组织结构方案,流程体系设计,管控体系方案,组织结构具体设计:
部门职能、岗位设置及职责描述,绩效考核和激励机制设计,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,明确监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,依托流程保障考核和激励的执行,要求考核和激励支持流程的执行和高效,理解公司战略,摘自祥源地产集团战略诊断及初步规划方案报告,理解战略对组织管控要求,摘自祥源地产集团战略诊断及初步规划方案报告,进行组织管控模式选择及组织定位设计,管控的三要素,传统理论的组织管控模式,管理的三要素:
3P绩效-(Performance)人-(People)流程-(Process),投资管控型,战略管控型,操作管控型(包含赛普价值链管控型),集团与下属公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一,公司整体协调成长保持竞争优势,财务控制法律企业并购,战略规划与控制财务控制人力资源控制,战略控制财务控制人力资源控制业务实现过程控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作部分单一型产业,单一产业领域内运作,但有地域局限性,财,人/财,人/财/物/经营过程,P,P,P,P,P,P,目前国内专业房地产集团几乎都选择了偏操作管控型的模式,国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式,内在原因,房地产业务特点-资本密集型,决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制运营管控型的模式,与企业自身的成熟度有关,而以万科为代表的公司,在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下,已具备过渡为战略管控型管控模式的条件,并且已经逐步实施,发展方向:
随着业务成熟度提高,发展方向:
随着竞争领域的扩张,关心以下问题,1、万科对下属城市公司采用什么样的管控模式?
2、龙湖对下属城市公司采用什么样的管控模式?
3、祥源地产对下属项目公司采用什么样的管控模式?
管控方式:
基于总部对下属公司的管控深度,赛普总结了三种管控方式,关键点操作型,关键点评审型,战略运营型,定义,总部侧重专业标准研究,对价值链的环节不参与,主要通过战略、投资、财务及资金、人力资源、运营和审计、日常报表对下属公司进行管控,总部通过对价值链的关键环节进行评审或审核进行管控,总部直接操作价值链的关键环节进行管控,管控深度,总部直接进行关键环节如产品定位、方案设计、招标采购、营销策划等环节;
城市公司是一个执行主体。
项目开发过程由城市操作执行,作为一个利润中心存在,但总部会对开发过程中的关键环节进行审核或者评审。
城市公司是一个完全的利润中心,总部一般不参与价值链操作及评审,代表企业,大多数民企。
如上海宝龙,中海、龙湖,万科、华润、金地,发展阶段,快速扩张期阶段。
进入城市一般不超过10个,稳步发展发展阶段,进入城市10-20个之间,规模化发展阶段,进入城市一般超过20个左右,核心战略,聚焦二三线城市,快速扩张,区域聚焦、多业态,华润:
区域聚焦、多业态万科:
品牌+快速复制和周转,成熟度,专业化能力不强,管理成熟度不高,专业化能力有一定积累,管理成熟度有一定基础,1,2,3,专业化能力较高,管理成熟度高,万科、中海、龙湖及华润的管控点矩阵比较,定位策划,设计管理,采购管理,工程管理,销售管理,客服管理,物业管理,项目拓展,项目决策论证(万科/中海/龙湖/华润),目标成本(中海龙湖),产品定位策划(中海),方案设计(中海/龙湖/华润),营销策划方案含价格(中海龙湖/华润),权限外战略采购(万科/中海/华润),项目节点审批(万科/中海/龙湖),新公司设计工作(万科),战略采购(万科中海龙湖/华润),工程例行检查(万科中海/华润),销售风险检查(万科/华润),产品品类及标准化研究(万科/龙湖/华润),成本数据库/科目统一(万科/中海/华润),工程技术标准研究(万科/中海/龙湖/华润),标准化合同管理(万科/中海/华润),客户服务标准(万科/龙湖/华润),物业服务标准(万科/龙湖/华润),动态成本月报(万科/中海/华润),供方满意度(万科/华润),客户满意度考核(万科/华润),立项评审(万科),项目启动会(龙湖/华润),资金计划考核排名(万科/华润),重点项目工程管理规划方案(华润),审批决策点,直接操作点,支持服务点,监控预警点,客户细分及客户需求模型(万科),战略地图(万科),基于祥源战略和发展阶段,地产集团对其下属开发公司采用操作管控型中的关键点操作型,重要说明:
根据最近一次调整,在最近三年内,体系运行采用过渡方式进行,即本地项目由总部直接操作,本地项目公司只负责现场施工管理、销售配合等,祥源地产集团与异地项目公司管控边界示意,祥源地产集团与本地项目部(公司)权责边界示意,项目管理模式:
三种常
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- 地产 集团 房地产开发 流程 精细 管理 初步