薪点表和套改Word文档格式.docx

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3.薪级薪等表 5

4.薪酬等级及幅度图 5

三、计入薪点值 6

四、薪酬总额确定方法 6

套改 6

一、 薪等对应套入 6

二、 确定薪等内级档 7

三、 制定红绿黄薪酬套改办法 7

1） 套改办法 7

2） 套改政策适用范例 8

四、 岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。

8

五、 薪酬结构 8

六、 套改分析 9

1） 总量结果分析 9

2） 各职层套改结果统计 9

3） 效果验证分析 10

薪点表

一、月度平均薪酬

1.样本

计算期内（通常年度）组织全体员工工资表

2.原始数据

1） 员工数量

2）各员工月平均工资

u应发月平均工资，年终奖月平均化，或应发年工资；

u实发月平均工资，年终奖月平均化，或实发年工资。

3.数据调整与清洗

1）调整

u异常月应发工资进行有效性调整；

u异常月实发工资进行酸性检测（处理特殊扣款或特别奖励等异常收入？

待定）。

2）清洗

剔除无法进行调整的员工异常月工资。

3）使用数据汇总

二、数据聚类分析

1.薪等、中值和薪酬政策线

1）准备

将组织内各岗位进行职位族分类

2）薪等

u掌握客户在各职位族内业务深度；

uMAX（职位族业务深度）≤薪等数目≤职位族业务深度；

u薪等增长形式1：

线性增长；

u薪等增长形式2：

非线性，薪等增长率逐步（增长率也不一定按线性增长）增加。

3）聚类分析

u聚类数目=薪等数目

u根据数据特点和决策需要，决定是否分部进行聚类分析

4）中值

u决定该薪等平均水平（支付给合格任职者的薪酬水平）

u高薪酬人员的强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。

5）薪酬政策线（工资增长线）

u理论上，岗位相对价值与实付工资之间是线性关系（直线）；

u实践中，薪酬设计受多种因素的影响，两者的关系可能是线性，可能是非线性；

u薪酬政策线可能是直线、折线或曲线，不同特征的政策线体现公司的薪酬策略。

2.级差及交叉区间

1）最小值（或最大值）与交叉区间

u第i+1薪等最小值为第i薪等聚类案例的75%分位，即相邻薪等存在小于1/2交叉区间（第1等除外）；

u第1等3档=第2等25%分位。

2）级差

u同薪等内的级差相等，不同薪等内的级差不一定相等；

u较低薪等内的级差差异较小，重公平；

较高薪等级差差异较大，重激励。

3.薪级薪等表

4.薪酬等级及幅度图

三、计入薪点值

薪值=所有岗位薪酬总额/总薪点

四、薪酬总额确定方法

基本工资=工资基数=计算期内资本投入*a%；

奖金=奖金基数=绩效奖金+年终奖=计算期内利润*b%；

福利=津贴福利基数=3年内利润累积*c%。

套改

一、薪等对应套入

u各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等；

u一般一层业务深度对应一个薪等，同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。

u各岗位需参照当地人社部门颁发的《年度人力资源市场工资指导价位》或其他薪酬调查数据，拟定不同岗位的薪酬政策（如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的75%分位）。

二、确定薪等内级档

u根据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等）确定薪级；

u岗位较少或差异明显的，可以用排序法确定薪级。

三、制定红绿黄薪酬套改办法

1）套改办法

针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异（大于等于小于）情况，制定套入新标准的方法

2）套改政策适用范例

四、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。

五、薪酬结构

制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。

序号

职位角色

薪酬结构

模式

导向

基本工资

奖金

福利

1

管理

30%

50%

20%

高弹性

能力导向

2

技术

稳定型

3

营销

10%

75%

15%

业绩导向

4

支持

60%

调和型

职位导向

5

作业

35%

市场导向

六、套改分析

1）总量结果分析

2）各职层套改结果统计

3）效果验证分析