隐形冠军优质PPT.ppt

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西蒙教授曾任和现任多家权威期刊编委会成员，包括国际市场营销研究杂志、管理科学、市场营销研究和应用、市场营销决策、欧洲管理杂志以及若干德语刊物。

他自1998年起定期为德国商业月刊经理人杂志撰写专栏。

作者简介,本书建立在作者耗费超过25年的时间建立起来的隐形冠军名单，这些资料采自年度报告、宣传小册子、公司主页、联邦电子公报等公开信息以及问卷调查统计资料，还有数以百计的受访者，私人交流联系和咨询项目，形成了广泛的知识储备和数据库。

本书是作者几十年研究的精髓，书中诠释了“德国制造”成功的秘密：

企业以夺得全球市场领导地位为发展目标、密切贴近客户、保持对研发和创新的高投入、坚持以质量为主要的竞争优势、激励员工并建立精益的组织，实现最有效的领导。

隐形冠军对全球经济的发展起到了突出作用，成为诸多行业的全球市场的领导者，这是值得中国众多中小企业学习的榜样。

内容简介,该书目录,第一章世界经济共同体：

未来的世界第二章隐形冠军：

它们是谁第三章持续增长第四章领导市场第五章专注重点第六章深度创造独特性第七章全球营销第八章贴近客户第九章提供最优质的产品与服务第十章持久的创新第十一章加强竞争优势第十二章稳健的融资第十三章精简机构第十四章激发员工第十五章有效管理,第一章世界经济共同体,德国和中国都是全球化的大赢家，相对于大公司，德国出口持续的成功更依赖于强大的中小企业。

它们当中有数以千计的不为人知的世界市场的领导者，对德国经济发挥了突出作用，我为这些公司引入一个概念：

“隐形冠军”。

内容摘要,世界经济共同体,增长动力：

全球化全球经济体的增长,全球化的说服力指标,人均出口量1900：

6美元2013：

2634美元,国际货物交换1900：

99亿美元2013：

18800亿美元,像隐形冠军一样的公司，正搭上加速驶向世界经济共同体的火车，这对它们自身的发展是一个强劲的推动，全球化对它们来说，是一个卓越的增长动力，并会继续很多年。

2030年GDP规模,2030年GDP增长,2030年，美国GDP仍是世界第一、欧盟第二、中国第三所有其他国家都远远落后于前面三个国家巴西与印度，超越除德国以外的其他欧洲国家,中国的经济增速远超于其他国家美国经济增速稳居第二，领先于巴西、印度欧盟经济也会增长，高于印度、巴西,必须在高度发达的欧美市场拥有强大的市场地位。

必须在中国，其次在印度、巴西建立强大的市场地位。

还需要关注其他地区，如东盟、非洲、东欧。

国际竞争力的首要表现：

出口,世界经济共同体,在出口和国际竞争力更加细致地表现在人均出口量上中国因为庞大的人口数量，尽管在出口数量上领先，但人均出口量却很低,20042013年的出口量单位：

10亿美元,20042013年的人均出口量单位：

10亿美元,出口能力,世界经济共同体,领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。

Intuit公司CEO布拉德史密斯,50,100,150,500,1000,1500,德国29,中国89,日本62,美国132,英国27,隐形冠军,出口动力,全球财富500强企业（2012年）,出口量以10亿美元计,对于大多数国家，世界500强企业的数量事实上与出口总量有着非常密切的关系,中国与德国出口的共同点：

中国：

出口总量的68%来自那些只有不到2000名员工的公司德国:

中小企业同样贡献了60%70%的出口量。

如果一个国家只有很多大企业，并不能保证就业出色的出口表现。

要在出口能力上居于领先地位，还需要有众多出口导向型的中小型企业。

部分国家的大公司和出口总量,世界经济共同体,隐形冠军德国保持强劲出口实力的源泉是中小企业，德国中小企业中的许多公司都在各自的领域里占据了世界或欧洲市场中的领先地位，它们无疑构成了德国经济的主力军。

在德语区，一共有1499家隐形冠军，相当于世界上全部确认的隐形冠军总数的55%。

所有德语国家的每百万居民的隐形冠军数量都极为相似地大约处于1416。

隐形冠军数量,每百万居民的隐形冠军数量,世界经济共同体,德国拥有众多隐形冠军的原因,内容摘要,隐形冠军需具备三个标准：

世界前三强的公司或者某一大陆上的名列第一的公司；

营业额低于50亿欧元；

不是众所周知的。

第二章隐形冠军,隐形冠军,隐形冠军,隐形冠军结构性数据,目标对一个企业的战略和管理起着核心作用。

对目标进行有效的沟通是企业领导调动员工工作热情的纽带。

为了企业持续增长和占据领先的市场地位，隐形冠军无不积极努力实现自己定下的雄心勃勃的目标。

第三章持续增长,内容摘要,持续增长,几十年来，隐形冠军得到了强劲持续的增长，每年的8.8%平均增长率使它们的营业额得到了大幅的提高。

隐形冠军增长的动力不特别依赖于其公司的规模。

主要原因是全球化极大地扩展了市场，这导致几乎不存在的增长上限。

持续增长,在隐形冠军中，也有所谓的“增长抵制者”，宁愿保持规模不变。

通常这种情况下，这样的公司多数有手工作坊的特点，它们的产品只针对小而可观的利基市场。

隐形冠军营业额增长，但它们的员工人数却十年没有变化，这种发展的背景通常不仅仅是因为生产率的提高，而其因为公司结构的彻底变化。

明星员工中层员工,隐形冠军已经有了很高的市场份额，但是继续加强市场地位和提高市场份额作为增长动力来说仍然是意义的。

大部分隐形冠军都在继续提高它们的市场份额和加强它们的市场领导能力，不但对隐形冠军增长有利，也对塑造自我形象很有意义。

大部分声望很小的市场领先的企业多年来增长极快，而且关键是持续增长，出乎意料之外的是，不同规模公司的增长率都很相似。

增长不是在任何情况下都是灵丹妙药，也有一些因此有意抑制自身增长的隐形冠军同样具有较高的生存能力，让人惊奇的是这种抑制并没有中断它们的全球化进程。

隐形冠军需要引领自己的市场。

“引领市场”的定义包括的维度有“确立方向”、“制定标准”、“成为目标市场的竞争对象”或者“超越客户”。

市场领导往往带有某种“市场力量”的意味。

第四章领导市场,内容摘要,领导市场,隐形冠军对市场领导地位的定义,隐形冠军平均占有市场领导者地位达22年之久，这不由得使人联想到企业领导人平均任期也是20年，这是一个有趣的巧合。

市场领导地位对于许多隐形冠军来说不仅仅是一个目标，而且是身份的一个确定标志。

隐形冠军设立领导市场目标的意图，正如彼得德鲁克所说：

每个公司都需要简答、明确、一致的目标。

它必须是易于理解和有足够的挑战性，这样才能建立共同的企业愿景。

领导市场,绝对市场份额：

占有整个市场总量的百分比相对市场份额：

本企业的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比,鉴于市场增长，特别是全球化的快速发展以及相关市场的扩张，绝对市场份额的增长是没有预期到的增长。

它们略微增加绝对市场份额，并明显拉大与竞争对手之间的差别，意味着他们的竞争优势在加强。

相对市场分额是衡量隐形冠军与其接近竞争对手的关系指标，2.3代表着隐形冠军的市场占有率超过其最强竞争对手一倍有余。

市场份额,良性以性能、品质、创新、服务提高客户价值,非良性通过攻击性低的价格，而不是相应的低成本来征服市场,高价格成本差价高利润,毁灭性的价格成本差价、损失,隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战占领市场，而是依靠产品和服务的性能优势。

隐形冠军是通过自己的能力来赢得市场领导地位和市场份额，不是靠牺牲利润通过侵略性的价格战取胜的。

第五章专注重点,只有专注才能成为世界一流，大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。

关注的重点可以侧重于不同的内容：

客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价值或其他类似的内容。

内容摘要,专注重点,隐形公司的国际市场的大小,隐形冠军宁愿经营较小的市场，这不但始终适用于规模较小的公司，往往也适用于比较大型的隐形冠军企业。

市场定义条件的意义,隐形冠军以对市场的定义证明了自己对市场有着更深刻的理解，客户需求和目标群体对定义一个市场显然最为重要。

专注重点,专注重点的要素,专注重点,风险,市场风险,低,高,隐形冠军的集中战略,多元化战略,低,高,竞争风险,与关注相关的其他风险,隐形冠军成功的基础是一个简单的结构，无论是在产品还是客户方面。

这样隐形冠军就规避了核心业务过度分散的风险，许多公司往往正是在多元化过程中遭到了厄运。

用“深度”形容一种从多种角度来看都属于隐形冠军的属性。

深度有许多表现形式，深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势根源所在。

同时，深度和与之伴随的封闭性构成了对专有技术流失和被模仿的有效保护。

第六章深度创造的独特性,内容摘要,深度深度：

一个问题的解决方案的完整性或者所覆盖的价值链，也就是说，供应商在客户那里发现了价值链的中的哪一部分。

深度创造的独特性,附加值衡量的是企业在购进的原材料上增加了多少价值和提供什么样的服务。

因此，对应的是工资、税收、利息和利润的总和。

加工深度表示有多少生产的部分是在企业内部完成的。

隐形冠军的附加值深度为42%，这对于现代工业来说是一个非常高的百分比，究其原因，可能是因为它们不太对工作进行外包，于是它们员工的工作特别能创造出价值。

具有极高加工深度的隐形冠军，通常都有自力更生的文化传统，它们不但保留这个传统，甚至还推广到新产品上。

外包,核心业务（不倾向外包）产品独特性消失专业技术知识的流失,非核心业务积极开放,深入研发专业化的需求对自身专业技术的保护意识,战略联盟战略性评价：

隐形冠军偏向内部解决问题的背后隐藏着更深刻、更普遍的事实在竞争中所必需的独特性和优越性只能在企业内部完成。

同时隐形冠军逐渐对业务外包和战略联盟更加开放的态度。

战略联盟：

可以被理解为一种降低深度要求或以其他方式来满足这一要求的方法。

这种联盟被认为进入市场的临时举措，仅有1/6隐形冠军结成联盟进入国外市场。

在过往10年里，战略联盟的重要性和出现的频率有所增加，增加的主要原因，首先是供应链在供货系统等级上的重新配置，其次是商务活动的扩张。

在销售方面，已经出现越来越多的战略联盟，主要是以合作的方式进行的，建立合资企业的情况较少。

在销售的国际化过程中，较小的隐形冠军企业更经常需要依赖于与有共同目标的公司进行合作。

研发能力新的要求，不是考单个隐形冠军就能满足的，因此战略联盟重要性在过去几年已凸显出来。

深度创造的独特性,互联网简化了全球化进程，特别是为小型和中小企业。

以前的企业在进入某个市场时，往往会采取注重实效的“突进”方式，而新一代管理者则越来越多地以来于专业化、系统化的准备。

第七章全球营销,内容摘要,全球营销,市场领导力和增长,集中和深度,全球营销,面向客户、顶级服务、创新、竞争优势,隐形冠军的两大支柱,令人吃惊是，对于绝大数隐形冠军来说，这两大战略并不是伴随着时间推荐逐渐发展起来的，而是在这些公司发展的早期阶段就显现出来了。

隐形冠军目前平均有30个外国子公司。

其中1/3子公司是生产型企业，2/3仅限于销售和服务。

隐形冠军的外国子公司几乎都是百分之百属于母公司独资公司，2/3的隐形冠军认为自己是各自市场上最全球化的公司，也就是说它们拥有最多国家的代理商。

隐形冠军产品和服务的复杂性导致它们需要与直接与世界各地的客户打交道。

这种与客户的直接接触增加了客户关系，促进了创新，而且构成了在服务、咨询和系统集成方面形成竞争优势的基础。

全球营销,100,370,1135,德国,欧洲,世界,这张图显示了通过欧洲一体化和全球化所产生的规模庞大的市