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(1)经理以上由总经理核定;
(2)各部门主管或助理,由部门经理提议,呈总经理核定;
(3)各部门主管以下各级人员,由各部门经理提议,呈总经理核定。
六、 管理职责划分
行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;
由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、 部门定位
管理类发展通道:
所有部门
技术发展通道:
技术、研发、分析检测、分析样品配置、技术支持、特殊作业人员。
职员发展通道:
财务、销售、采购、客服、行政。
第二章员工职业发展通道
一、 纵向发展
1、 管理类发展通道
(1)员工(试用期后)---
(2)职员(9个月后)---(3)组长(12个月)---
(4)助理主管(12个月)---(5)主管(12个月)---(6)助理经理(12个月)---(7)经理(18个月)---(8)资深经理(18个月)---(9)助理总监(18个月)---(10)总监(18个月)---(11)副总
2、 技术类发展通道
(1)员工(试用期后)---
(2)初级技术员(9个月后)---(3)技术员(12个月)---(3)助理工程师(12个月)---(5)工程师(12个月)---(6)助理主任工程师(12个月)---
(7)主任工程师(18个月)---(8)资深主任工程师(18个月)---(9)高级工程师(18个月)---
(10)总工
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;
或者是部门之间各岗位的调整,班长等同以及技术员,高职等同助理主管。
第三章员工职业发展管理
根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式:
一、 行政部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。
各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。
二、 实行新员工与部门经理谈话制度。
新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。
由行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、 进行个人特长及技能评估。
行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一),包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写。
四、 行政部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。
行政部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。
五、 行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。
六、 各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向。
七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
第一节员工晋升的基本条件
职位等级
职位名称
学历证明
工作资历要求
一级
试用合同工
初中以上学历
本岗位工作三个月内
二级
员工
高中以上学历
本岗位工作满三个月
三级
职员/初级技术员
大专或以上
本岗位工作满九个月
四级
组长/技术员
本岗位工作满一年
五级
助理主管/助理工程师
六级
主管/工程师
七级
助理经理/助理主任工程师
本科或以上
八级
经理/主任工程师
本岗位工作满一年半
九级
资深经理/资深主任工程师
十级
助理总监/高级工程师
十一级
总监/总工程师
十二级
副总
员工晋升除满足以上进本条件外需同时满足一下条件
(1) 历年来的年度考核成绩:
平均80分以上,且无受过处罚;
(2) 具备拟任岗位任职条件:
自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件;
(3)具备拟任岗位所需能力:
经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在80分以上。
第二节员工晋升的办理
一、 晋升时机:
(1) 根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,行政部每两年组织一次员工晋升(7月和次年1月)。
(2) 职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、 晋升办理程序
1.确定拟提升职位:
行政部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.推荐合适人选:
(1) 推荐:
由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交行政部队;
(2) 自荐:
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交行政部。
3.晋升考核:
行政部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:
主管人员适用;
附件五:
管理人员适用)。
4.决定人选:
行政部汇总考核结果,经总经理很核准后,由行政部签发任命通知。
第三节其他相关规定
一、 经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。
二、 晋升条件不足时可设职务代理:
(1) 各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。
(2) 主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。
(3) 同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;
不同职等代理,跨一职级代理满半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。
第五章职位轮换
一、 职位轮换的对象:
(1)在同一职位超过五年的管理人员。
(2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先。
二、 办理程序:
(1)每年根据公司运作需要,由行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。
(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。
第六章储备领导者管理
定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。
一、 储备领导者的条件:
工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、 工作流程:
(1)确定关键职位。
行政部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。
(2)接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3)对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4)储备领导者的任用。
公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。
第七章领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程:
一、 找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者:
(1)年度考核成绩为“不可接受”的;
(2)连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的;
(3)连续两年年度考核为“达到要求”的。
二、 收集每个个案的资料,并进行分析。
对于部门经理层,由行政部准备个人材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员,由所在部门准备个人材料,行政部和所在部门经理进行分析。
三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1)降级使用:
对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。
(2)轮换:
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职察看(转入观察期):
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。
当无明显改进时,采取其他措施处理。
(4)解雇:
解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第八章附则
本办法由行政部负责解释和修订,自发布之日起执行。
附件:
1.员工职业发展规划表
2.管理职务晋升推荐表
3.员工晋升申请表
4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)
5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
6.员工能力开发需求表
7. 续聘人员汇总表
附件一:
员工职业发展规划表
填表日期:
年月日 填表者:
姓名
年龄
公司(部门) 岗位名称
最高学历
毕业时间 年 月 毕业学校
参加
过的
培训
1.
5.
2.
6.
3.
7.
4.
8.
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能
其他公司/部门工作经历简介
公司
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1
2
3
4
填写指导:
1.本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写。
填写表格的目的是帮助员工明确职业
发展规划,结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能。
你认为对自己最重要的三种需要是:
□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战
□成为专家□创造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道
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