房地产开发项目中无效成本的控制与管理Word文档格式.docx
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2、房地产开发无效成本的内涵
2.1房地产项目开发成本的构成
一般来讲,房地产项目开发全成本,包括开发成本和期间费用。
开发间接费用包括营销、管理、财务成本;
开发成本包括土地费用、建造成本、开发间接费;
而建造成本包括前期准备费、建安工程费、社区管网、环境园林及配套设施费等。
具体构成如图2-1所示。
根据笔者所参与建设的5个住宅地产项目综合统计分析,全开发成本的组成比例如图2-2所示。
2.2房地产开发无效成本管理的意义与内涵
2.2.1无效成本的概念
根据房地产项目开发成本的性质,可以将全开发成本分为有效成本和无效成本。
其中无效成本是指在项目实施过程中,对形成产品、提升价值、促进营销没有作用,不能得到客户的认同和补偿的成本,严重影响投资收益,是一种成本的浪费。
无效成本本质上是有效成本的对立面,是项目开发总成本的不合理的组成部分,它可以产生于成本构成的任何一个核算对象或核算阶段之中,包括房地产项目的方案定位、设计、招标采购、工程、销售、财务、税务等各个环节。
2.2.2无效成本管理的意义
无效成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求,在项目实施的过程中,对项目无效成本进行有组织地识别、分析、控制与考核等一系列科学管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本管理水平、降低项目成本、实现目标利润,从而创造良好经济效益的过程。
基于无效成本的零收益特征,它的产生会直接造成项目利润的减少。
以笔者所在公司以往开发的某项目统计数据来看,无效成本约占总开发成本的2.31%,以项目预期净利润率为15%为例,在营业收入不变的条件下,无效成本降低至0.5%就可以使项目净利润率增加1.7%;
以笔者参建的某多、高层住宅小区为例,除地价及期间费用外的开发单方成本为3056元/㎡(摊入可售面积),其中约61元/㎡为无效成本,按本小区开发体量71.67万㎡计算,无效成本高达4371.87万元。
而无效成本的节约金额,是最直观的项目利润增加净值。
因此控制无效成本是降低房地产开发项目总成本最直接、最有效的方法,应当引起管理者的重视,有必要专门针对无效成本的控制与管理,进行科学系统地分析与论证,提出具体的控制方法与措施,以增加项目收益。
同时,将无效成本概念从总成本概念中剥离出来,形成一套行之有效的无效成本管理体系和制度,辅之以数据、报表等定期展现开发成本的浪费情况,有助于培养和提高房企内部各部门的成本意识,能够提高管理人员对成本浪费的警惕性,有助于成本管理中“全员成本”理念的实施。
综上,无效成本管理是成本精细化管理的重要组成,它是成本管理的一种逆向思维方法。
正是由于无效成本的产生贯穿房地产项目开发的整个流程,所以可以说有效控制了无效成本,就等同于做到了成本精细化管理。
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无效成本的分类及成因分析
3.1无效成本的分类及成因分析
无效成本的产生贯穿于整个项目的建设阶段。
基于笔者所参与的项目实践,根据2个完工项目及1个在建项目的无效成本统计分析,将无效成本按照产生的部门和工作环节可分定位及策划、设计、招标采购、施工、预结算等五个方面,常见无效成本的分类如附录1《常见无效成本分类及成因分析表》所示。
按照无效成本在项目形成过程中的作用及危害,可将无效成本分为显性无效成本和隐形无效成本。
显性无效成本,就是指在项目实施过程中产生的对形成产品或提升价值等没有作用,无法获得客户认同和补偿,并且存在潜在危害的成本支出;
而隐性无效成本,就是指在项目实施过程中产生的没有具体危害,仅仅降低了产品投入产出比的成本支出。
将无效成本按产生的部门分类,主要为设计部、招采部、工程部、成本部(因本文不涉及营销和财务无效成本,故此处不列营销部和财务部)。
3.2无效成本的控制重点
3.2.1各类别无效成本所占比重
在整个房地产开发过程中,定位及策划、设计阶段是决定房地产开发成本、价值的关键阶段。
根据德国索默尔(HansRolfSommer)博士对工程项目不同阶段对成本的影响程度的结果表明:
决策及设计阶段,对成本造价的影响占比为75%~95%。
而根据笔者所参与的项目无效成本数据统计,各类别无效成本占比如图3-1所示。
值得说明的是,本统计中包含了隐性无效成本的估算金额。
虽然隐性无效成本无法准确核算金额,但仍可以根据同类项目和产品的竞标、对标等手段去衡量其成本支出的效率,并换算为可以量化的无效成本金额。
但由于测算手段的不足,本统计中隐性无效成本的估算是偏保守的,所以实际定位及策划、设计阶段的无效成本占比可能更高。
这与该阶段对总成本的影响程度是相匹配的。
3.2.2无效成本的控制重点
从笔者参与管理的多项工程成本管理后评估中可知,在无效成本总额中,有约70%是由其他职能端管理不善造成的。
现有的成本管理体系对此普遍关注度不够,更缺乏有效管控措施。
由上述无效成本占比分析可知,定位及策划、设计阶段是无效成本产生的重灾区,而该阶段的投资比例仅占总投资的2~3%,所以在该阶段进行无效成本管控才是最重要、最有效的。
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无效成本的统计与分析方法
4.1无效成本的统计分析方法
按照统计对象和阶段的不同,可将无效成本的统计分析方法分为三种:
①单个合同无效成本分析;
②月度(或季度)无效成本分析;
③项目无效成本分析。
单个合同的无效成本分析工作,可在每个合同结算完成后进行;
工作重点是对单个合同结算额进行细分、甄别、归类,提炼出其中属于无效成本的部分,目的是为了避免类似合同再发生同样类型的无效成本。
月度(或季度)无效成本分析工作,应于每个月(每季度)定期进行。
工作重点是将本月完成的结算或产值进行分析,将单个合同的无效成本进行汇总,计算无效成本的比例,分析其产生的原因,并提出改进办法;
同时对无效成本的典型案例、频发案例进行梳理和阶段性归纳。
项目无效成本分析,应于项目结束、在项目成本后评估的同时进行,以项目为对象对无效成本进行系统性总结,统计整个项目的开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费等各成本科目中无效成本的比例,对各无效成本产生的原因进行归纳总结,深入分析原因并形成备忘录,补充于《项目无效成本分类目录》之中。
无效成本的统计和分析,应由成本管理部门牵头,由设计、工程、招采等部门配合,按以上三种分析方法对项目发生的成本进行分析,提炼无效成本数据,建立无效成本数据库和相关表单。
同时应做到做到对发生的每一项无效成本进行计算与判断,对无效成本产生的金额、原因以及整改措施,定期向公司高层和相关部门、人员通报。
成本管理部还应在日常工作中督促、提醒,并采取主动行为避免和减少无效成本,对无效成本做到事前控制。
同时成本管理部门根据对无效成本产生原因的分析,提出工作改进建议,各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结,以避免重复发生。
该分析方法可促进成本结构优化,为新项目的无效成本管理提供依据和考核指标,同时为新项目目标成本的准确编制提供可量化的参考。
无效成本的统计和分析,根据管理层次和精度的不同需要应形成《XX合同无效成本分析表》、《月度(或季度)无效成本分析》、《项目无效成本统计分析表》、《无效成本统计台账》、《无效成本分类目录》等表单。
4.2无效成本统计分析应注意事项
基于无效成本统计及分析工作的重要性,建议由成本部门设置专门岗位负责此项工作,同时应注意:
1)因合作方失误导致的无效成本,若落实了相应责任扣款,可以抵消相应的无效成本;
2)为了防止遗漏,各项目应每月进行统计,并不断补充完善可能产生无效成本的关注点,便于提早预防;
3)无效成本的数据来源包括,在变更指令、洽商、签证估算或结算时标明的无效成本,相关合同、赔偿、扣款、押金及罚款的台帐记录,以及留底的邮件、书面扫描件等资料;
4)可以按代码进行分列,在项目动态成本如签证、设计变更、维修工程发生时由成本管理部门按偏差因素分类归口;
按月统计无效成本费用,并编制无效成本趋势图形,高于无效成本正常值时,对责任部门提出预警。
及时作出成本纠偏,同时为项目结束后开展的成本后评估提供真实、有效的数据。
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无效成本管理思想和管控措施
5.1无效成本管理和控制思想概述
无效成本管理属于成本管理中的事前管理。
但其出发点是已完项目的教训总结,即从已完工程实践中,通过分析总成本中的无效部分,沉淀无效成本数据和案例,总结出易发生无效成本的工作环节。
向公司管理层、各部门明确无效成本管理的概念、目的、分类、优点,获得公司全体对无效管理工作的支持。
在制定项目目标成本时,根据对前期无效成本数据的统计分析,考虑通过努力导致无效成本减少的情况,以形成合理的目标成本。
在项目实施过程中,将无效成本管理的制度、操作手册、各类措施进行事前发布、宣讲和培训。
在重点工作环节进行动态监控、评估、考核,将过往类似项目的同类无效成本做到事前预防和事中杜绝,同时对多次重复发生的无效成本进行深入分析,提出有力管控及考核措施。
同时将本项目形成的无效成本按上节所述方法进行分析和统计,提出工作改进建议,将新类型的无效成本纳入无效成本管理分类目录中,对新项目形成参考和指导作用。
控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法,有赖于公司各业务部门的共同参与。
下文将从项目建设各阶段分别阐述无效成本管控的方法及措施。
5.2定位、策划及设计阶段无效成本管控措施
5.2.1运用价值工程理论实现效益增值
本阶段是创造项目价值的关键阶段,应以价值工程为理论依据。
价值工程的特点是以客户的质量功能需求出发,通过价值创造,实现价值最大化;
以最低的寿命周期成本,使产品具备应由的配置和功能,以功能分析优化为核心,将产品的价值、功能和成本作为一个整体来考虑。
对于房地产开发项目,提升产品价值的五个途径如表5-1所示。
5.2.2项目级成本策划
对房地产开发项目而言,本阶段产生的无效成本多为隐性无效成本。
在本阶段,工作重点是项目收益最大化,应做好项目级成本策划和产品级成本策划。
项目级的成本策划,应基于不同的产品组合,根据市场行情对销售价格进行研判,对项目的整体方案进行不同业态组合背景下的收益对比,最终得出并锁定其货值最大化的方案。
具体如表5-2所示例。
务必避免不成熟的调研和方案急于实施,笔者曾经历的某住宅地产项目中,产品初始定位为12栋多层住宅。
但在项目开发过程中,发现周边楼盘高层小户型公寓的市场接受度非常高。
因此,将其中6栋普通住宅更改为高层小户型公寓,但由于项目已经开始施工,层高、电梯、公共大堂等均要进行更改,且需要重新
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